谢谢大家的关注。
有些朋友说干嘛不一次写完，博流量呢吧。
其实不是，我自己也有实际经验，再好的文章，写个万把字，手在屏幕上划个5次都到不了底，就有点没有心情和时间看完，即使下面写得多精彩，也是枉然。快节奏时代，作者深有体会，很多人可能趁吃饭、坐车的时间看点新闻、看点吐槽、看点趣事，能认真地把你的千八百字看完的，已经是同好了。
上篇有的朋友留言说，说得浅泛，不够深刻和专业地揭露华夏幸福衰落的根本原因。是的，这其中有两点：
1，作者能力有限，在华夏也不是什么总裁副总裁之类的人物，让我高屋建瓴地揭露下华夏的问题，做不到；
2、我还是愿意说点接地气的事，以小见大吧。
废话不多说，说第二个感受。
（二）、人才的流动与流失
先有的总是差的，后来的总是好的
我刚去华夏的时候，人员流动度没有那么大，每年有几个新成员加入或老员工离开，实属正常，整体的人员稳定性相对较好。好像这种稳定度并没有持续多久。
后来的几年，华夏就像一个干瘪的气球，被快速地充气，集团、区域、分公司班底快速膨胀，人员一茬一茬地加入，到了年底，不少人就先先后后地离开。
1、人员流动太多了。
上一篇，有的朋友就提到华夏的人员流动率的问题，那些年华夏的人员流动率是很高的，说个鲜明的例子，如果去别的公司面试，但凡是业内有点名气的房企，HR都会告诉你正好有同样来自华夏的员工，这都是习以为常的事。没有的情况倒是挺少的。
我不知道一个区域的具体流动率是多少，如果每年来十几个，或走十几个，我不觉得很吃惊。感觉都是很正常的事。
一般的同事也就不说了，区域的分公司总级别的人物，基本上体会了一年一换，没有错，是一年一换。有的要脸面，有的要业绩，有的来挣钱，有的重情怀。有的调岗离开，有的自行辞职，有的直接“失踪”，连给个原因的时间都没有。高层的离开，带来的往往是中层的变化或调整，每年中层的同事被新老大过筛子一样的考察，能留下的都是“人才”，留不下的也未必不是人才，只是三观不合。
还有碧桂园系，恒大系，万科系等，你方唱罢我登场
其中有的同事在这其中经历了“玩笑”似地“冰火两重天”，旧老大在位的时候，被骂成狗，三天开会两天挨训，各种看不上，各种挨批评，小媳妇似的紧紧巴巴做人，提心吊胆地做事，咬了几遍牙，打算挺到年底就辞职；结果新老大来了以后，直接变成香饽饽，说什么都是对，做什么都有理。
世事无常，生活难测，很多事真真切切地发生，谈起来却像个笑话。
2、嫡系空降之争
区域总会有一些“老”人，占着自己些许的权利和“领地”；空降兵的到来却经常会打乱这种平衡，有的人像枭雄，来到区域迅速地拉拢一帮人，巩固自己的地位，和那些嫡系抗衡。有些新人无意争斗，甚至不知自己卷入了一个圈子，只是不知不觉地被谁给疏远了，不知不觉地被谁给批评了，炮灰，炮灰，炮灰。
地产从业人员不少，那些追求业绩的，忙得昏天黑地，没有吃没有睡没有假期没有老婆孩子；追求权势的，天天玩的是“办公政治”，拉拢谁，打击谁，抢哪块的风头，捧谁的“臭脚”，这是行业的恶习。
3、内部晋升不可期望
很多老员工在华夏初期，的确是享受到了红利，公司外招的人不那么多，有机会，内部的人就可以提拔晋升，倚为重用。
随着公司规模的扩大，机会的增多，内部的人并没有大快朵颐，反而晋升几率变小了。在华夏那几年，看到过晋升，但是没看到多少人晋升，更没有看到身边该晋升的人晋升。这是罪。
说个例子，当时身边有几个校招生，个顶个都是重点大学毕业，研究生，到分公司四五年，刚从主管混到经理级，差得经理级都没有干到。不能不说是浪费。
后来可以预料，有的辞职换了公司，有的考了公务员，有的干脆转了岗。
大部分社招的人，来的时候什么级，走的时候什么级别，几年苦熬，毫无所获。
与之相对应的是空降兵，一个接一个，基本上填满了所有该填的坑，基本上没有“老萝卜”什么事。
那段时间，基本上感觉华夏在用人比较浮躁，缺了就招，不行就开，开完再招，留下的并不一定是行的，但肯定是会混的，会混能混下来，也是人才。
总结那时候华夏对人才的看法，现有的人好像永远都是差的，后来的永远都强于现有的，不能不说是一种很不成熟的观念，就这样，人一茬一茬地换，永远是“后来的和尚会念经”，接触了不少后来者，事实证明，有些人就是个笑话。
4、考核机制变成推责机制
华夏的时候，每一段时间，让填一个比较复杂的表（限于时间太久了，忘了什么名），写考核指标等等，无可厚非，看起来很公正公平。
到年底，或季度的时候，不过是领导对你发泄不满的一种方式而已，你表上的指标全完成，也不妨碍领导给你打上个“C”，有时候，就是这么没有理由。即使没有不满，你也可能是领导心里最可以牺牲的的“替罪羊”，你走了，所有的责任由你来背，有人说这叫“死人”保“活人”。
考核之儿戏，可举个例子。比如说分公司要求C类人员10%，假如乘完比例，一共需要8个人打C，恰好8个部门，那好，一个部门一个。
那也有可能，工程的倒霉，一个部门就给你3个指标。
就拿工程来说，工程拿到了3个指标，正好有三个项目，每个项目推出一个人，不管你在项目上干得怎么样，业绩完成得多出色，每个项目上都要派出一个代表。
也许领导仗义，说我们项目4个人，每人扛一个季度。
考核应该是一个很严肃的事情，到实际运用起来就是这么“灵活多变”。
现在我能理解的“考核”，就是领导“考”虑下，让谁扛雷比较“核”算。
那些年华夏发展得挺快，而团队建设就像条没有提起来的裤子，步子迈得太大就会撕裂。
不觉已是二千字
洋洋洒洒
激起很多感触
剩余两节，后续更新。
感谢关注！！！