不知不觉，已经到了6月份，国内疫情稳定控制，各行各业陆续复工生产。
下半年如何调整、增强盈利能力？
传统加薪只会维续增加成本，同时内部攀比严用难于平衡。组织之间协同不力，企业在增加督导力量时导致进一步推高管理成本。
2020是所有企业家们非常期待的年份，因为中国还有6%左右的GDP增幅，在挑战中依然蕴藏着无数的机会。
我们认为，企业既要关注商业模式，更要关注分配模式。前者是找市场、做客户，后者是找人才，做机制。
没有强大面高效的团队，再好的市场也不是自己的，再多的客户也不一定会持续购买我们的产品。
我还认为，企业既要向外经营，扩渠拓客，更要抓好向内经营，因为这才是经营的核心与本质，没有高意服的人才、高效自动的组织、高驱动力的机制，对外的高投入注定无法拿到相匹配的高产出。
无论企业大小，经营都是由内面外的，内乱外难安，内弱外难强。
无论如何，2020我们必须迎难而上，通过薪酬绩效变革，一手主动为员工加薪但不增加成本，一手全力促进人才增值提升组织绩效，杀出困局，实现同创共赢!
所以在这一年，如何在困局中找到生机?如何*局破**而出重建辉煌?
一、做好下半年预算：
从过去的粗犷式的经营走向精细化，先做到数据与预算的精细化。对每一笔开支进行预算管控，降低成本率和费用率，尤其是要降低固定费用率，适合提升变动费用率的占比。
预算是个宝，利润保证好！
【传统预算帮不到你，现在是全面预算的时代！】
1、传统预算：
1）一般都由财务部门完成，或由财务人员统筹、各单元及岗位只是配合；
2）采用的是会计与核算思维，面对的是主要财务指标，例如利润、成本、毛利、费用、投资、回款等；
3）财务人员追求的多数是预算的精准度；
4）经过核算后产出的是以国家会计准则为基础的会计报表，这份报表并不能充分反映企业的真实经营状态和运行规律，分析性的价值比较低，难于更加透彻地洞察企业经营过程中存在的真实问题。
2、全面预算：
1）由公司高层主导，财务部门通力配合，各经营与管理单元全面合作，共同完成的一项工作；
2）全面预算的领域覆盖了财务预算，指向一切经营活动的重要过程与关键成果；
3）全面预算面对的经营思维，不追求预算的精准度，而是以“开源最大化、节流最优化”为宗旨；
4）价值导向：预算定锚，激励给力，目标超越；
5）为支持全面预算，采用的是同一口径的内部经营报表，它以企业真实的经营状况为轴线，全面深刻地反映企业真实的经营状态和规律，老板与管理层很容易从报表中发现企业存在的核心问题；
6）内报表也是绩效管理的主要数据提供来源，以完整精准的数据支持量化考核与激励。
事业的稳固，离不开持续的机制，高绩效的产出。现金流再强大，也要管控和利用好每一分钱。细水长流、才能实现基业长青。
【企业做预算的目的绝不是为了精准率】
以核算为导向的预算追求精准，这是会计思维。以激励为导向的预算追求开源和节流，这是经营思维。
比如企业预算明年的收入目标8000万元 ，实际完成7999万元，预算达成率99.99%。如果实际完成1亿元，你能说预算做得不好吗？
又比如预算明年费用支出2000万元，实际支出2001万元，看起来非常精准。如果在超额完成收入预算的前提下实际支出1900万元，你能说预算有问题吗？
其实，这只是两种不同预算的方向而已。其实我们讲的《预算管控》是偏向后者，着力于经营思维。你喜欢哪一种预算结果？
二、拿固定薪酬的管理层，转变成KSF宽带弹性薪酬模式
市场好、企业效益好的时候，固定工资还未凸显很大的问题，但是员工拿固定工资注定只是打工者、动力不足、创造力很低！
疫情下：管理层多拿固定高薪，如果老板想强制减薪，员工不会认可！ 员工思维： 效益好的时候，钱都是老板赚的，也不给加工资，现在效益不好了，就想起了给我们减薪了！
所以我们建议采用KSF调适性激励性宽带薪酬：
1、固定薪酬不行了，调试性薪酬是必然趋势！干多少拿多少，多劳多得，少劳少得；激励优秀员工同时，赶走淘汰混日子不努力的员工！
2、kSF一一寻找企业与员工利益平衡点。
员工追求加薪，企业追求利益，这是一直以来解决不了的矛盾。如何满足二者，KSF就是为你量身订做的。员工每月可以增工资，而且还不增加企业的成本;企业利润即在员工增资时也上升，员工改变了传统观念，变为企业，为老板打工，为自己打工。
3、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
4、KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标；
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到；
3、将笼统的职责转化为清晰的价值；
4、将对立的利益冲突转化为协作的最大共赢；
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。
作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，疫情期间，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如何变革呢？
我们先通过数据分析，从以下指标开始着手：
总营业额
蛋糕销售额
主推品销售额
会员卡数量
报损率
利润额
客户差评数
店员保有人数
根据数据说话、结果导向、效果付费的理念，我们做出来的方案：
我们根据企业实际情况，通过岗位价值分析，分析历史数据，面谈店长，和老板店长协商平衡点，做出以下方案：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点
将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬相挂钩。
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。
平衡点有多种提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
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具体设计方案操作如下：
1.门店总营业额：
原来店长是拿固定工资，不会过多关注本店营业额，积极性差
总营业额平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
全店总营业额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
2.蛋糕销售额：
蛋糕是高毛利产品，传统的面包都不赚钱，利润的主要来源：蛋糕的销售决定着利润的多少
蛋糕销售额 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
蛋糕销售额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
3.主推品销售额：
较高毛利，未来利润增长的的来源，不能只靠销售蛋糕，要有较高毛利的新产品不断推出，如果店长拿着固定薪酬，即使新产品推出，店长也不会大力推崇，新产品计划也会不断的流产泡汤，也会极大影响公司未来利润的增长。
主推品销售额 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
主推品销售额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
4.会员卡数量：增强老客户粘性和提升复购重要的工具，很多店都有一批老客户，他们是店里销售额重要组成部分，店长拿着死工资， 客户办不办会员卡和他就没有联系，甚至客户主动要求办卡，店长也不会觉得太忙活或者麻烦，要求客户去其他门店办理.....
会员卡数量 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
会员卡数量每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
5.报损率：减少损耗就是节约利润
报损率 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
报损率每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
6.利润额：
内部独立核算利润，要降低外送、水电、人工等，员工思想：反正花的花老板的钱，怎么方便怎么来。而不是：怎么节约怎么来。对企业而言，省下来的都是利润
利润额 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
利润额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
7.客户差评数：减少老客户的流失的重要指标，员工服务不到位，客户就会流失到竞争对手那里去了
客户差评数 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
客户差评数每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
8.店员保有人数：人员流动大，缺少主动培养、招聘、带教；店长如果不去管理这块，员工流失没有培养就无法更好的服务客户。
店员保有人数 平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有讲解
店员保有人数每多V元，奖励N元，反之，少发N元；
案例点评：
- 1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
- 2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
- 3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
- 4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
实行KSF方案之后，
1、店长本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、销售额大幅度增加，员工更有动力加班加点进行产品销售
4、员工主动关注人工、水电等问题，减少浪费
5、更加主动服务客户，办卡数量不断增加
6、会主动推广新产品的营销售卖
管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩；
员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感；
管理者工资增加，工作更有积极性；
团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽；
人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定。
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
《有话要说》：
疫情期间， 积极推行分配与激励机制的变革，致力于提升人效、激活人才、稳定团队、降本减费：
（1）提升人效：企业人手多但人效低，带来的后果就是，员工收入都不高、企业人力成本很高、内部运营效率低、经营收益能力差。所以，中小企业要懂得推行“精兵计划”，不断减少低效、低能、低愿的人员配置，将有限的资源向核心人才倾斜。
（2）激活人才：人才是企业经营的根本，通过培训和培养可以把人手变成人才，通过分配和激励机制把人手变成创造价值的“奋斗者”与创造企业的“合伙人”。所以，我们建议短期激励采用KSF- 薪酬全绩效模式、PPV- 产值量化薪酬绩效模式，中长期激励用IOP- 内部事业合伙人、POP- 内部项目合伙人与PSP- 增值股份激励计划等。激活人才的目的是让员工为自己干、为结果和目标干、自动自发地干！
（3）稳定团队：首先，要将团队分成三个层次，第一层是核心层，年流失率要控制在0；第二层是关键层，年流失不能超过5%-10%；第三层是普通层，想办法控制在20% 以内。其次，对不同层次、岗位的人员采用不同的短期+ 中长期薪酬激励模式。让员工现在能赚到钱、未来可以赚到更多钱。只有员工收入高了，信心自然就会增强。
（4）降本减费：成本费用是生产投入的必要，也可能是吞食利润的贪吃蛇。所以，降本减费要讲方法，不是简单粗糙的一刀切，而是精打细算的科学分配。把钱花到哪里，结果就是那里。把钱用到刀刃上，让费用支出更好地服务于经营扩张和管理细化，实现成本最优、费用更低。总之，让花出去的每一分钱都有价值。
