#头条创作挑战赛# 续《 毛利率和网络效应》,属于《构建基于组织的生意能力-01》系列之六。
商业模式创新
两个限制增长的障碍
将关键增长因素纳入创新商业模式只是成功的一半。
想要企业业务增长到很大规模是极为困难的，原因之一就包括它很容易遇到限制增长的障碍。因此，围绕这些限制因素设计商业模式也是变得尤为重要。
第一个增长限制因素：缺乏产品/市场匹配性
产品的重要性毋庸置疑，创业嘛，不就是想推出一款或者一系列能改变世界（梦想还是要有的！[呲牙]）的产品或服务嘛，这点很多技术创业者都知道。但往往很多人喜欢自嗨，创造出的产品是自己极为喜欢的，而市场不接受的；或者通过客户问卷研发出的产品并不是市场真正需要的，这方面太多文章和例子了，最著名的当然是苹果的产品大师乔布斯推出的系列产品，国内也有很多产品专家，比如梁宁《 产品思维30讲 》，都可以去学学。另外有一本比尔盖茨、巴菲特都喜欢看的一本书叫《 商业冒险 》也可以读读，里面讲到汽车时代某汽车集团推出的一款新汽车，耗资金N亿，最后只卖出不到一千台的典型产品与市场不匹配的案例。
对于市场的洞察，很难像王阳明“龙场悟道”一样，把自己关几天就能搞出来的，市场是大众的，所以需要大众的智慧，可以采用群策群力、团队共创的方式，或由第三方用催化引导技术来促动，收集智慧结晶，我的团队就是这样的行动学习催化师，不妨一试。
对于经费有限的小型团队评估待选战略时，还有一种方式就是利用“人脉情报”，即使是一小群创始团队也可能拥有庞大的人脉，其中汇集了具备相关知识或经验的聪明人，你应该主动与他们交流，邀请他们质疑你的想法，并告诉你还应该考虑什么。这也就是为什么很多大公司出来的创业者在融资时占优势，比如阿里系、腾讯系、美团系、华润系等等，如果没有这方面的优势也没关系，实际上也可以市场化，市场上很多这种从大公司出来的独立咨询师、独立顾问都可以提供这些顾问服务，如果不需要交付顾问文案的，基本收费很便宜，找一个你信任的顾问交个朋友，每个月定期交流一两次。
第二个增长限制因素：运营可扩张性
怎样让业务进行规模扩张以满足市场需求，也是个难题。
其一，运营可扩张性的人力限制
尽管我们希望自己和同事都能不知疲倦、“白加黑”、“996”、无缝衔接地工作，但无论组织规模如何，事实上增长都会因为人力限制导致我们上遇到各种各样的问题。
这里面用一个数学例子说明一下 人力资源管理及领导力 的问题。
如果你领导着一个4人小型创业团队，就必须担心你与其他3人之间的直接关系，以及他们之间的直接关系。排列组合数学原理告诉我们，这意味着你需要管理6对人之间的关系（4*3/2），现在假设你又聘用了2名员工，那么团队规模就为6人，而你需要管理15对人之间的关系（6*5/2）。你的团队规模增加了50%，而你需要管理的关系数量增加了150%。这还是只考虑每对团队成员的关系，而不用考虑3个成员、4个成员之间的关系等情况。这也就是为什么很多创始人普遍感觉“管人”太累的原因。而 领导力本质就是人际关系！ 所以管理、领导力是一个追求规模化创业成功的企业需要常抓不懈的工作，不要指望一两堂课就能一劳永逸的解决。
解决的办法，自然大家都想到 一个方法 是 设计一个人力需求尽可能少的商业模式 ； 另一种方法是设法把工作外包给承包商或供应商 ，案例太多，苹果就是典型的，还有爱彼迎的网上的房间里的照片都是找外包摄影师拍摄的。
其二，运营可扩张性的基础设施限制
基础设施，大家都很容易理解，互联网公司最大的基础设施需求就是服务器，我们在这些年的互联网消费中，多多少少都经历了网速慢的现象，这就是基础设施不行，影响效率。因此，为解决服务器的问题，很多互联网大厂衍生出新的业务，那就是云服务器，现在有各种云，国外的亚马逊云、国内的阿里云、华为云、腾讯云等等，现在这块的收入是这些互联网大厂的大头收入，普通人根本看不出。
还有就是现在零售企业的物流，京东在这方面就有很大的优势，自建物流，其他公司也赶不上了。
今天初十一了，有些人还在过年，等着过完元宵节再出门去打工，但创业者都已经感觉干的轰轰烈烈了，我最近也在大大小小接的活不断，比如职业咨询产品-简历优化，每天都有订单，现在是求职高峰期，但尽管单子很多，这个不是很赚钱的项目，只为了练手，保持对人力资源市场的敏锐，以及结识一些优秀的职场精英。
主营业务就是企业内训（行动学习），目前也有客户在陆续预约开年训了，我接了单，正在写方案。
管理咨询和管理顾问业务还没新增，但我相信只要今年没有口罩事件，生意就会好起来。
——您好，我是行动学习催化(引导)师、管理咨询师颜春林，我提供企业管理内训、战略咨询、人力资源管理咨询、职业咨询服务，我为100+企业高管提供过职业咨询，为100+企业提供过管理内训和咨询。
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