一个项目的目标达成不是一个项目经理自己努力的结果，而是项目各相关方及项目经理团队共同努力的结果，项目各相关方你推我托、消极怠工现象每个项目都会发生，但是项目经理是一个项目的关键岗位，如何确保项目目标完成或者称之为利益最大化，就看项目经理如何控球、传球、射门等时机的把握了。
记得以前在一个项目（高速公路项目）上，一次甲方（国企）总经理组织开月度会议，当说到其中一个标（高速公路一个附属标）进度严重之后，大发雷霆：“X标项目经理，你给我站起来，为啥滞后这么多，你今天给我一个合理的理由我这还有2个月通车”。
项目经理脸色特难堪：“因原来深水井出水量不够，不能满足后期用水量要求，导致我们的管网工程和场区道路工程等地面工程无法施工，设计又没有出发出变更”。
甲方总经理：“深水井的施工刚进场的时候都要求你们先施工，一是为了解决你们现场施工用水和生活用水，二是检验一下出水量及水质，为啥屎憋屁股门了才想起来找厕所？”
项目经理：“我的原来的水井打好的早了，以前也说过这事，只是前段时间忙着赶工期，深水井的事就给耽搁了，开完会我会主动联系的”。这时项目经理直接把球踢出去了。[赞]
甲方总经理：“不要开完会说了，现在说，设计院的人和地勘院的人，工程部（甲方）都在这，你们都知道这事吗？”。
工程部负责人耷拉着头，大气都不敢喘。
甲方总经理：“设计院知道这事吗？”
设计院不卑不亢地说：“我们知道，但是水井位置应有地勘确定，我们按照水井位置布置现场管网。”
甲方总经理看向地勘院：“你们地勘院知道这事吗？”
地勘院的一个小伙子说“不知道这事，原来负责的同事前几天辞职了，我刚接手，工作还没有交接完”。
这下把甲方总经理给气的眼珠子都快出来了：“*娘的他**，都不是你们的错，是我们甲方的错，选择了你们这样的合作单位。明天下午，由工程部组织设计院院长、地勘院院长、总监、施工单位项目经理和总工去X标开会，现场解决，要求以下几点：一、后天8点我要看到文字性报告，如果拿不出来合理性方案，你工程部部长准备休假；二、合同部提前准备索赔联系单，对监理公司、地勘院、设计院、施工单位按照合同要求进行索赔；三、明天方案包含水井位置确定、设计院出图时间、施工单位倒排工期计划；四、工程部主导单独给这个标定一个奖罚措施。”
最后，甲方总经理意味深长地说道：“我们在坐的各位，一定要提高政治站位，以结果为导向，围绕通车目标想办法、定措施，主动出击，做到有的放矢，确保项目如期完成，拜托大家了”。
通过这件事让我们深刻体会到项目管理的都是以结果为导向的，如若完成不了，施工单位损失最大，耽误工期，不能保证通车，一是工期拉长，项目管理成本、机械闲置成本、材料资金占用成本都很高的，无形中增加了很大的无效成本，相对而言项目的利润就减少很多，那么项目管理团队，特别是项目经理的奖金、工作能力、声誉等都要收到损失，那么施工单位项目经理遇到类似这样的事情应该怎么处理呢？我认为要做好以下几点：
首先，第一时间可以口头通知监理公司及甲方工程部；
第二、等结果周期不能太长，根据施工进度及甲方、设计、地勘等相关单位的工作效率再次催促；
第三、如果甲方、设计、地勘没有回复，那么就要尽快发工作联系单，重点描述事件对项目进度的影响，捎带着描述此事件对施工成本增加的影响；
第四、还是根据项目整体目标及此事件的落实情况及时知会甲方高层，因为甲方高层解决问题的力度相对较大而且政治站位较高；第五、最主要的是留存好相关纸质的资料，如监理例会纪要、甲方月度会议纪要，联系单位发文记录等，避免甲方向施工单位索赔，施工单位因此事件的影响向甲方索赔，有可能还会提高利润；
第五、及时和设计院提前沟通，表示尊重，最重要的是尽量把设计做大。
所以，在项目管理过程中，我们不给别人挖坑，但是避免别人有意或者无意间给自己挖坑，避免吃哑巴亏，还有苦说不出。有事不怕事，我们的工作就是不断出现矛盾，不断解决矛盾的一个过程，主动出击，以结果为导向，积极主动解决问题。发生此类的问题也许是好事，关键是怎么解决，就像踢球，如果自己不能射门，就要把球踢出去，踢给能进球的队员，确保自己不被动。
