我们HR都知道人力资源是一个“花钱”的部门，本身不产生直接效益。在很多老板的眼里，更是如此，HR就是一个尴尬的存在： 没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”。
因而，纵使HR觉得自己工作做得很到位了，企业的管理者思考的仍然是： 推进HR变革，发挥更大的价值。
2013年以来HRBP在国内火爆，并一直火到了现在。在传统HR薪资疲软的当下，HRBP薪酬水平却一路走高。
为何HRBP薪水要高于同级别传统HR？传统HR和HRBP有什么不一样？
01
月入3000 or 月入30000？
1997年戴维·尤里齐提出 “ HR三支柱 ”理论，他认为应当把“人力资本”当成一项业务来经营 。“ 传统的HR六大模块” 的运作方式已不能满足现在企业发展的需要，并阻碍了HR价值的实现。
人力资源部门在了解企业战略、企业目标、核心竞争力的同时，更应该懂得企业各业务部门运营运作的方式，为他们提供贴心的服务。由此他将HR工作分为三个层级：
专业专职（HR SCC：共享服务中心）： 提供人力资源的日常和行政服务并优化和监控现有流程，维护基础设施和流程门户。
人力资源业务伙伴（HRBP）： 深入业务部门之中，在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部门提供业务需求。
战略伙伴（HR COE：人力资源专业知识中心或人力资源专家）： 制定和设计制度、流程、方案，在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询。
薪酬模块HR的平均工资如下：
从调研数据可以看出，薪酬助理、专员的月薪在5k左右，而总监的工资则接近25k。
总结一下，薪酬助理主要是做薪酬审核、数据核算这样的基础工作，而总监的首要工作则是薪酬体系设计。
企业的竞争说到底还是人才的竞争，掌握了关键人才，就掌握了竞争优势。
薪酬管理，考验HR的真实能力！
薪酬模块是人力资源模块中非常有专业度、有难度的一部分，在整个人力资源管理工作中占据着重要的地位。
做薪酬的HR绝不只是发发工资而已，一套薪酬制度和方案的制定、实施和落地，需要HR有很强的综合能力。
正是因为这样，懂薪酬管理的HR在行业非常稀缺，薪资也比普通的HR高了许多。
一般来讲，向公司证明自己的工作价值和效果最好的方式就是用数据说话，而使用专业工具可以很好的表达，一方面提高了HR六大工作模块的效率，另一方面可以把工作内容系统化、模块化。
HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴，到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”了，因为你本身就是业务参与者。
从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。 就好像足球场上的裁判，但很可惜，你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌的作用。
而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源，促进业务。 HR不再是没有实权的裁判，而是直接进场助攻。
02
月入3000与月入30000的区别
关于目标
月薪3000的HR：基本不知道自己到底忙些什么；
月薪30000的HR ：明白自己的目标，有效率地忙。
接到任务
月薪3000的HR ：不清楚需求也马上去做；
月薪30000的HR ：确认需求明确问题再做。
交付结果
月薪3000的HR ：别人说什么就给什么不会多思考；
月薪30000的HR ：懂得洞察老板真正需要，给有效的结果。
关于业务
月薪3000的HR：好像跟自己职位关系不大就不管了；
月薪30000的HR：明白业务与自己职责的深度关联，与业务部门紧密联系。
专业技能
月薪3000的HR：只会基础业务和打杂；
月薪30000的HR：精通业务、懂人性、懂高层、博弈懂多方知识。
业余时间
月薪3000的HR：吃喝玩乐得过且过；
月薪30000的HR：经常充电与时俱进。
关于花钱招人
月薪3000的HR：只懂花钱或压根不想花钱找人；
月薪30000的HR：知道如何更好地花钱和挣钱
传统HR的时间，主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说是“打杂的”。角色定位不同，自然带来工作侧重的内容不同。
而HRBP需要以业务和客户为导向，服务号业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。
HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
03
如何转型成HRBP?
HR转型为HRBP的人并不少见，但真正发挥了BP作用的却不多。
当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少。
Human Resources Business Partner（简称HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。
HRBP下的人力资源结构
HRBP是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。
HR三支柱模型
HRBP要做什么？
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。
“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”
传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。
HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。
而HRBP需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。
传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。
HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。
HRBP是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。
HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。
一个成功的HRBP的行为表现为：
能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。
这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。
他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验 ，或者曾在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。
经理级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。
这一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。
从HR转型到HRBP
基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。
HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。
因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。
未来企业需要的高阶HR，一定要拥有顶层思维和系统的思考的能力，能够帮助企业站在业务角度来推动建立成熟、系统的人才激励与发展体系。
激励与发展体系。
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