秋招临近尾声，终于有空复盘整个秋招应聘的历程。回首过去1个多月，算是我大学生活最忙碌、最具挑战性的时光，也是我视野和能力再次跃迁的时光。
如果说实习应聘经历让我有机会全面剖析自身的优劣势，那么秋招经历则让我从更全局的视角认识到今年严峻的宏观经济和就业形势。通过接触不同行业的头部公司，让我初步建立起了点（岗位）-线（业务条线）-面（公司）-体（行业）的体系化认知。
秋招是应届毕业生价值的试金石，也是能力的标度尺，而如何准备秋招既是战略问题，也是战术问题。但求职面试的战术问题我在本篇不做分享，因为相关经验输出已在互联网泛滥，但网上很少有针对秋招、甚至未来职业发展的战略思考。这是我写这篇文章的初衷，也是从5月起参加了万科、大疆、格力、字节跳动等TOP公司累计30+场面试后的干货分享。秋招不易，春招将至，希望7600+的艰辛码字都值得~
「知己知彼，百战不殆」
8月底实习结束返校后，我开始密切关注秋招的动态。俗话说“金九银十”，这是应届生校招季两个非常重要的时间节点：九月和十月。在这两个月，几乎所有参与校招的企业都会加入优秀生源抢夺大战。而秋招是应届生求职的最佳上车机会，越早准备越有利。在这场没有硝烟的战争中，每天都是战略机遇期，机会转瞬即逝。
因此，我们首先要知道不同类型企业的秋招窗口期：
其次，我们要知道校招应聘的基本动作：
以上每一个环节都需要我们付出大量时间精力，相关技巧和注意事项也很多，需要做好充足的准备。校招是一场现代信息化战争，更是一场海陆空天的立体化战争。现在是互联网时代，信息固然重要，但更重要的是视野。以秋招为例，比别人多一点全局的思考才能占据先发优势，比别人早一点认清宏观形势才能危机感倒逼。这就好比在山顶和山脚作战，视野所及截然不同，战术回旋的余地也截然不同。
「宏观形势分析」
我在秋招前预判过宏观经济走势和就业形势，但回头看还是比想象中更严峻。通过研读大量研究报告，我深刻意识到市场环境正在由高速增量市场转向低速增量、甚至存量再分配市场；企业战略也由Balance Sheet扩张转向深挖效益的利润性增长；经济L形走势尚未探底、刘易斯拐点却已出现、加之中美贸易摩擦的阴影笼罩，这些变量直接导致了就业形势持续恶化，在我看来2019年很可能是金融危机后最难就业季。今年的冬天不再是靠“熬”能度过去的，要在竞争中学会竞争，在游泳中学会游泳。
从社会发展角度看，历史上任何一个国家，在经历长期的稳定和繁荣后必然会导致阶层固化。本质上我们考研、考公、出国深造都是为了获得向社会上层流动的机会，而窗口期相对于10年前肯定是逐渐减少的。社会总体资源是有限的，在市场环境由高速增量市场转向低速增量、甚至存量再分配市场的背景下，高学历人才的大量输出意味着机遇的稀释。
不妨看一些数据，2020年考研网上报名已经结束，按照最近几年的报名人数变化情况，保守估算2020年考研人数有望突破300万人。
从上图中我们可以看到，2015-2019年的考研人数开始逐年增加，增长率也明显加快。2018年是我国研究生教育恢复招生培养40周年。40年来我国累计招生研究生近1000万人。其中，硕士研究生招生近870万，博士研究生招生近128万人。目前，在校研究生近275万人。
从经济形势角度看，2016年《人民日报》发表对权威人士的独家采访，称中国经济运行将是L型的走势，而这个L型是一个阶段，不是一两年能过去的。总需求低迷和产能过剩并存的格局难以出现根本改变，经济增长不可能像以前那样，一旦回升就会持续上行并接连实现几年高增长（相关研究推荐阅读恒大集团首席经济学家任泽平的《新周期：宏观经济理论与实战》）。因此，许多公司为了瘦身过冬都会缩招，招的人越少准入门槛自然越高。
虽然我们面临的挑战很多，但基本面是没有改变的，作为学生的我们仍然拥有最公平的社会流动通道。
微观上，至少16年的在校学习生涯应该是我们步入社会前最公平的时光，因为学生时代的竞争都是降维竞争，往往靠一张试卷就能衡量。而社会的竞争是多维竞争，除了智商还需要情商和逆商，毕业后我们还将在“社会大学”继续深造下去，学无止境嘛~
宏观上，每个人的一生都很公平，这是由时间的不可逆性决定的。不论我们贫穷或富有、逆境或顺境，每个人的时间都是相同的，只要肯奋斗、坚持自我迭代就能收获更多可能性。
「能力跃迁的基本原则」
“心态很崩，这是我秋招的真实写照。”
“一个大学生最委屈的时候，应该就是在参加秋招的时候。”
“被刷都是毫不留情面的，被刷多了会感觉自己这四年都白学了。”
“作为一个985出来的学生，我以为我会有选择自己喜欢的工作的权利。”
对绝多数人而言，参加秋招都是一个痛苦的过程。既有初入社会的排斥和不适应感，又有个人能力与岗位落差带来的失落感。我们担心找不到一份好工作，担心自己没有足够能力胜任该岗位，也会在考研和就业中苦苦挣扎……但这是人生必经的路牌，痛苦的挣扎反而意味着我们对自己未来的高度负责，痛则思变嘛。我也经历过一段秋招的迷茫期，站在人生的十字路口不知何去何从，但人生的关键节点都会伴随着巨大的压力，此刻最需要清晰的头脑做判断。
可以找一个安静的午后，排除一切杂念，拿着纸和笔认真思考上图三个核心问题，同时使用能力三核模型（下文我会提到）进行辅助思考。必要的话可以再进行霍兰德职业兴趣自测（Self-Directed Search）。
美国职业指导专家霍兰德认为职业兴趣是职业选择中最重要的因素，个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应关系。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。职业兴趣测验可以帮助我们明确自己的主观倾向，当我们所从事的职业和兴趣类型匹配时，我们的潜力可以得到最彻底的发挥，工作业绩也更加显著。
刚才提到“痛则思变”，而这背后蕴藏着个人能力跃迁的基本原则。知识是平面的，它对事物的理解重在共性；而工作通常强调个性，这就要求我们具备很强的沉淀（反思）能力，正如全球最大对冲基金桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)所概括：痛苦+反思=进步；如果你不停地学习和改进，你的进化过程就会循环上升。
万科的实习经历使我认识到：作为即将步入职场的新人，我们一定要善于总结。就像渔网一样，每次总结都相当于做了渔网的一个结，一丝一缕的知识通过沉淀再结成网。最终谁的结越多，谁的网就越大，谁捕获的鱼也自然越多。
「在游泳中学会游泳」
我之前在文章中说过：人的社会属性决定了我们必定要融入社会——这个“超级市场”。我们都知道市场在资源配置中起决定性作用，也是检验事物价值的理想场所，那么潜台词就是市场足够残酷，能通过高效的淘汰机制实现去冗，以维持整个机制的新陈代谢。秋招过程中的饱和竞争就像“拧毛巾”（外力是市场，我们是“毛巾”），“毛巾”只要还能拧出水来就说明还有进步空间，“毛巾”拧断了我们也就趋近于个人能力的极限。而“毛巾”拧干了还不断，这才是最理想状态，“拧”不断你的终将使你强大。
排除少数人不需要施加过多外力仍游刃有余的情况外，多数人在秋招的委屈、挣扎和焦虑都是在市场“拧毛巾”的过程中产生的。因此，每一次应聘机会我们都需要拼尽全力去和强大的外力抗衡，“毛巾”可以被拧干，但绝不能断。关键变量在于毛巾的材质，而材质的优劣是由很多因素的共同决定的，从前期原料选择、除杂、梳理再到后期牵伸、并条，每一个环节的效果会逐渐叠加放大。说到底，求职应聘的过程就是公司对我们全方位、全周期考察的过程，并不是临时抱佛脚就可以应对的。
很多人问我面试有哪些技巧？如何准备面试？我很难明确回答，因为面试不仅仅是考察我们大学四年的综合能力，也会涉及我们过去20多年逐渐积累起来的底层素质。这几年的基金投资经历让我意识到求职应聘和投资很像，套用林海峰先生的话：面试是多个因素的叠加效应在长期的效果呈现。
为了更直观的理解，我们就以能力三核模型来分析：
能力三核模型是HR考察我们是否匹配应聘岗位的重要工具，也是胜任力模型的底层架构。充分理解该模型不仅能够了解HR的考察逻辑，也能为我们进行职业生涯规划提供有效参考。
作为一名销售人员，你对公司的产品特性能了如指掌，这是知识。
你拥有高超的说辞技巧，能够能清晰介绍产品的特性，这是技能。
你能敏锐洞察到客户的痛点，通过强大的个人魅力和职业素养让客户心甘情愿掏钱购买产品，这是才干。
从以上例子中我们可以看出，知识-技能-才干是一个由表及里的能力体系。知识具有不可迁移性，但可以通过努力学习在短时间内弥补；技能具有可迁移性，但需要长期的积累和练习；才干是一个人的核心竞争力，在结合知识和技能后方可识别，且基于个人价值观长期形成的性格和品质都是难以重塑的。
这就是为什么我说面试是多个因素的叠加效应在长期效果呈现的真正原因，面试并不是短时间内可以靠技巧提升的。更重要的是如今企业面试的手段日趋多样化，诸如无领导小组讨论、结构化/非结构化面试、压力面试、公文筐测试、角色扮演等等。
很不幸的是以上面试类型我几乎都遇到过，幸运的是大都通过了。不论面试的形式如何变化，一切面试考察的底层逻辑都是不变的——基于能力三核模型。打铁还需自身硬，全方位提升自己的综合能力才是核心所在，这需要我们进行大量的前期投资，可以从步入大学第一天算起。（相关方*论法**可以阅读我之前的文章《面试启示录：你具备不可替代性吗？》）
「未来趋势预判」
1. 行业集中度不断提升
中国改革开放已经40多年了，传统红利基本释放，很多行业正在由发展期走向成熟期，其直接结果就是各行业集中度不断提升，资源开始向行业头部企业聚拢。市场也已经发生了很大的变化，整体环境正在由高速增量市场转向低速增量、甚至存量再分配市场；企业战略也由Balance Sheet扩张转向深挖效益的利润性增长；经济L形走势尚未探底、刘易斯拐点已出现、中美贸易摩擦等不确定性因素叠加。毫不夸张的说，我们还身处前景不明朗的“寒冬”之中。
在“寒冬”时节，有优势的公司由于在市场占有率，市场规模方面越来越好，就有更多的实力去拓展品牌，改善服务，增加研发投入，所以它的发展前景和优势会不断体现。而一些弱势的公司，生存就会遭到挤压。行业集中度不断提升是大势所趋，也是市场资源有效整合的必然路径。
越来越多的资源向各行业头部公司聚集，互联网行业和房地产行业已经非常明显了。BAT等巨头牢牢掌控流量入口，以此建立起难以撼动的技术和资源壁垒；恒碧万等TOP10房地产巨头占据市场份额的接近¼（按2018年销售金额计算，前10强房地产企业市场份额为24.04%）。
因此，人生第一份工作尽可能去大公司是很重要的，感兴趣可以阅读我之前的文章《为什么有机会一定要去大公司实习？》。
2. 人效成为关键因素
平台型组织更能激发组织活力，提高人效可保证企业瘦身过冬。那么什么是平台型组织呢？
首先，企业从0到1的过程，其实就是规模逐渐增大的过程。但如果按照传统金字塔组织的模式发展，必然会产生部门墙、隔热层和流程桶，这会造成一种现象，就是“大企业病”。而如果企业不消除“大企业病”，它就会像器官衰老一样对组织活力形成巨大影响。所以要跳出这种必然的宿命，企业必须要把自己打造成为“平台型组织”。只有这样，企业才能把资源最大程度上赋能于员工，让员工通过利用自身的才能和资源去创造出市场效果。
其次，进入数字时代，技术迭代微妙迅猛，商业创新层出不穷，客户需求多元多样，内外环境混序不定，组织变化深刻复杂。对企业而言，把握数字时代脉搏，主动变革与创新，是未来战略成长的必然选择。所有的文化、战略、商业模式、价值、运行、机制，都需要一个载体，一个以客户为导向，靠数据驱动，通过开放协同，构建网络效应的组织平台为载体，这个载体也就是平台型组织。（目前中国企业中打造平台型组织最成功的是华为，房地产行业中走在探索最前沿的是万科。）
为什么提高人效可保证企业瘦身过冬呢？因为人是一切资源流转的核心，所有的营业收入、成本、费用都是人带来的。所以，我们对人效的关注表面上是关注人和人工成本，但其实人效是驱动整个经营的前置性要素。高人效的企业必然有好的财务效能和经营结果，而人效不高的企业即使短期内有好的经营结果，从长线来看它的发展活力是不足的。 我们可以看看，房地产行业中生存下来的强者，其实都是对于人效非常关注的。以千亿规模的房企为例，管理费率1.5%和3%，直接产生的效益差距就是15亿！如果单从费效思维看，专业做的多精细不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。以目前典型房企人均销售金额来看，房地产行业内通行的配置标准是：人均2000万算合格，人均3000万算优秀，而类似万科人均5000万，那就是牛逼了。
从万科到保利，其实都是人效远高于行业平均水平的巨头。它们基于人效的管理已经很前瞻地看到了经营的需要。只要是公司的人效处于一个高位水平，那么瘦身过冬的本领一定会比其他企业更强。但是一个人拿两个人的工资，去干三个人的活儿是极具挑战性的，需要很强的综合能力。那么如何提升自己的综合能力以适应未来的趋势？这是一个很难回答的系统性问题，需要结合不同行业和岗位具体问题具体分析。
但根据我的观察，未来我们一定需要具备以下4项核心能力：
1. 交叉学习能力
正是因为我们给自己打上了“××专业/岗”的标签，我们学习的边界被限制住了，我们工作的边界也被限制住了。现在顶尖企业的组织架构变革方向是把职能后台进行大整合，人力、财务、战略之间进行有效的协同协作。
这种趋势非常合理，上述职能之间的能力是独立而互补的。财务部门可以把财务报表分析的头头是道，但说要到怎么推动经营，落实到团队和个人层面时，很难落不下去，这是人力的特长；而人力能把个人的入、离、调、转做得非常的好，但是说到经营方面始终有隔靴搔痒之嫌，那是财务的特长。
交叉学习的根本目的就是两点：提升复合能力和全局视野。能力足够复合，就能应对不同业务领域的复杂问题，事人匹配后实现熵减，企业的人效就提高了；视野同样重要，在山顶和山脚作战，视野所及不同，战术回旋余地就不同，最终的作战效果更是天差地别。
所以，勇敢打破对自己标签的定位，保持极度开放的头脑，去拥抱不同领域的知识，然后交叉学习，从一个更宏观的全局视角去理解经营，再基于自己的专业特长输出方案，这时候我们的能力一定是最强的。必须加速自我迭代去拥抱不确定性，这就是未来的趋势、新的丛林法则。
2. 出色的适应性
在20世纪50年代，标准普尔500指数公司的平均营业年数为60年，但是在今天，这一数字已降到了20年。这意味着，最成功的企业的增长速度比以前快了三倍。在变化速度如此之快的环境下，员工和商业领导者为了取得成功，不得不采用一些应变的方法，例如采取成长型思维、学习新技能、拥抱灵活性。在过去，稳定性和长期规划是良好战略的标志；但现在，适应力已成为了新的竞争优势。
以市场营销为例，现在市场营销面临的最主要的一个问题是，消费者越来越聪明，任何关于竞争对手的信息都可以从网上去获得，销售渠道也扩展得越来越多。另外，现在还有越来越多的新技术正在颠覆传统营销模式。如果不用新技术、新思维赋能营销，如何应对市场的剧变？
在今天的数字化精准营销的时代，企业首先需要通过传统的大众营销来进行品牌的价值主张宣传，然后再通过更精准的数字化营销工具，例如，微博、微信等进一步触达目标顾客并进行场景营销。因此，企业要学会把传统的大众营销和新的数字化营销结合在一起，这样才能为目标客户创造最大的价值。时代在变，思维也要改变，我们必须具备出色的适应力以弥合时代快速发展之间的差距。
3. CEO般的责任感
很多时候，初创公司的结构是较为扁平的，而且团队规模也比较小。这样一来，员工对自己项目的专注度也更高。一个人的成功是有目共睹的，但一个人的失败却也是昭然若揭的。更重要的是，公司越小，每个员工所承担的责任就越大，因此他们被赋予的主人翁意识也就越大。
然而，随着大多数公司的扩大，员工的角色和职责就变得更具体了。原本是由整间公司一起负责的项目，最后会被分成更小的部分，然后分别由技术团队、销售团队、营销团队等负责。但大公司很重视主人翁意识和对学习的积极性，这也是我在万科实习期间学到的“捞过界”文化，敢于突破自己的能力边界，以事业合伙人的劣后担当精神承担更多责任，从而实现整体利益的最大化。
此外，保持CEO般的责任感有助于我们强化初心和愿景，更好地抵御外界纷繁复杂的诱惑，有利于形成走向未来职业生涯的道德约束。由于中西方文化的不同，中国的现代商业伦理教育是缺失的，但是很庆幸自己的专业有开设Business Ethics，通过接触西方商业伦理和哲学知识，我深刻意识到西方商业伦理对我们的重要价值。
例如，在中国，“关系”常被当作一种社会资源或成为商业活动的*规则潜**。而西方的商业活动以信用为基础,以社会契约为纽带，商业组织通过建立社会契约获得合法性，利用关系进行商业活动会带来合法性质疑，甚至违法。虽然文化背景不同，但对底线问题的坚守是相同的，多了解西方典型的商业伦理案例有益无害，警钟长鸣。
4. 坚持客户视角
我认为没有比《华为公司的核心价值观》中更精辟的阐述了，只好引用原文：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”这也是打造平台型组织的根本目的：一个坚持客户导向的新型组织形态。
以上4项核心能力更多涉及能力三核模型中的技能、才干层，需要投入大量时间精力进行刻意练习和应用整合。这个过程会很痛苦，但自我迭代的结果一定很美好。
今天中国的经济周期和技术周期进入到了非线性的状态，不是靠原来的逻辑、原来所积累的核心能力就能够持续下去的。周期仍然存在，但是周期呈现出了新的特征。不论企业还是个人，最好的应对方式都是小步快跑、加速迭代，既要保持长期乐观主义，也要做好短期最坏打算。毕竟作为个体的我们会永远滞后于市场在复杂合力下的变革，但这对矛盾也是推动我们进步的根本动力。
大学四年的沉淀终有结晶，很幸运已斩获6份国内甚至国际TOP公司Offer。作为一个双非本科生，面对学历门槛以及985研究生的激烈竞争，背后经历的艰辛和酸楚只有自己知道。这是一个英雄不问出处的时代，也是一个英雄必问出处的时代。我们的学历背景或许黯淡，但除了自己没人可以否定我们！只要存在任何一丝突破口，就拼尽全力去撕开它！
最后，祝愿各位小伙伴都能拿到心仪Offer！
