H、PK机制
员工与员工之间，部门与部门之间，大部门下的队与队之间都可以进行PK机制，双方承诺:我方赢了，对方奖励我100元，或者物质奖励，同时输方自我惩罚，选一种惩罚方式，如：俯卧撑、上下蹲、打扫卫生一星期等；反之亦然。员工为了不让自己输，就会拼命干活，不论最终输赢，双方在约定期限内都全力以赴了，收入自然好。哪怕月月都是输的，对于没有PK时的自己，状态、业绩、成长完全不一样！PK机制让员工在欢乐的追逐中，增加收入、提升自己。敢于PK的员工就是老板需要重点培养和关注的人才。
例1：15次PK实现产值增长70%
当时企业正处于发展的低谷，由于面临生产亏损，大家都不知道企业还要不要继续做下去。当时，我们企业虽然说经营了十几年，但一直停留在家庭作坊式的生产阶段，没有规范也没有标准，所以，最初带领员工学习机制，我们都找不到各项工作的对赌协议。学习了机制以后，大家都觉得要做的事情太多了，其中最首要的是找到行业基准、找到执行标准，然后再在这个基础上研究提升多少、如何提升的问题。这样，我们企业每个月都会制定一个月目标，这个月跟上个月要有所比较、互相PK，现在我们已连续开展了十五次PK大赛。此外，公司根据实际情况还设立了一系列发展机制，比如师傅带徒弟机制、项目承包机制、部门与部门之间内部市场化机制……这样，我们遇到任何问题，都会在第一时间找到第一责任人，本着谁的责任谁承担的原则来解决问题、促进发展。2012年，我们的产值是七八千万，年终亏损；2013年，真正开始导入机制，我们的产值实现了1.3个亿，增长70%以上，不仅扭亏为赢，还盈利500万。全体员工不但领到了许多额外福利，也重新找到了发展信心。
例2：从PK中找到乐，从机制中捞到钱。
我们学习机制后两个多月时间里，落地时间不长，但是落地的效果非常好。我们学了一些落地实践，第一，我们把热情稍微降一降，不要火烧得过旺；第二，我们生发了一些跟员工切切实实有关系的机制。比如我们的内外贸生发的PK机制，我们的销售，目前内贸和外贸各占50%，他们生发了机制，如果某个月，内贸的出货量比外贸多，那就内贸赢，以后每周周一外贸的业务员都要在门口列队欢迎内贸的业务员入场；要求十五分钟之内外贸部的人员把水打到内贸部的办公室；输的这个部门需要自行付一千块钱给赢的部门，我觉得这个赢的机制就非常有特点。通过这样一系列机制，让他们在PK中找到了乐。生产部门也生发出一些和生产切实有关的机制，他们通过分析，缝纫是我们生产中的瓶颈，针对缝纫车间生发出一个机制，缝纫车间的产量正常能够做到5000台左右，超过5000台，做得越多奖金越多，然后内部怎么分配，怎么评先进都由他们自己生发好。以前我们生产线的工人平均月工资四五千元，这两个月的超常规生产让一线员工的平均月工资达到8000元，最高的有10000多。第二个是按摩椅产量的机制，九月份的时候才做了5000多台，十月份生产部门自己订的指标是7000台，700台真的是非常难的，如果达到了，相关的车间都能得到一些奖励，这个机制都是员工生发出来的。
I、对赌机制
目的：让有能力的、愿意付出的一部分人先富起来！让企业内部产生合力！
核心：
1、必须是纯利润分配；
2、人皆有赌性，时刻想着撞大运，与其让员工痴迷买彩票、斗地主等，不如让员工赌业绩，赌业绩目标完成率等。
3、必须与老板、总经理、核心层、股东对赌一：选择对赌人：
1：老板2：总经理3：核心层、股东等
二：对赌规则：
1：1比1，如员工赢了，员工赢1000，输了员工给对方1000元；
2：1比2，如员工赢了，员工赢2000，输了员工给对方1000元；
3：1比5，如员工赢了，员工赢5000，输了员工给对方1000元；
4：（其它）
三：对赌内容
1：业绩2：客户量
3：产量、质量、及时交货率
4：合理业绩目标的完成率
5：其他对赌人：（签字、画押）
应赌人签字：
监督人：（签字、画押）
年月日
例1：对赌机制调动员工创造性
与公司签订对赌协议：在6月--8月实现四个部门的纯利润比去年同期增长70万，相关团队成员提交20万元对赌金。若对赌达成，公司奖励40万元，超过70万元部分50%继续分掉；若对赌未达成，20万元对赌金归公司所有。对赌机制调动了员工最大的积极性和创造性，他们非常用心，对客户的服务大大提升，因此得到了厂商、总代、经销商和客户的鼎力支持；同时，他们突破原有的传统销售模式，如主动跟踪拜访、自动延长店面营业时间、下班及业余时间摆地摊、挖掘每一个有可能的需求等方法，最终超额完成对赌任务。
例2：好的对赌机制引爆员工
不久，一个更大胆的想法启动了。由管理层提议，与公司签了一张“对赌”协议：为各部门设立任务目标，部门主管或员工自掏一笔钱作押金，如能完成指标，公司将以1:2的比例发放双倍收益给员工，如不能完成，押金将归公司所有。这其实是管理学中“风险保证金”机制，但传统的“风险保证金”机制是如果完不成任务，从责任人工资里扣钱，大家觉得不合适，有损积极性，还是员工自愿主动掏钱更好。全厂2000多名员工中，首批有176人敢于“吃螃蟹”，争当“出头鸟”。很多一线员工虽然只掏了一两百元钱，但小举动却激发出了惊人能量。以一条西裤生产线为例，在“对赌”的一个月里，产能提高了24.5%，之前这条线的产能已20年没变化了。老板感叹：“这是双赢的模式，让老板解放，员工绽放！”对于员工，服装企业是计件工资，过去一线工人平均月薪在3500元左右，而现在已经涨到月薪4100元，还不用加班。对于企业，员工工资高于行业平均水平，员工就不想跳槽了。原本8月份该交的货，现在7月份就赶出来了，半年增收5000万，预计今年业绩翻一番，比去年上升15%。很快，我们还会在股份制上进行‘改革’，股份进入和退出规则制定出以后，将实行‘股权’激励机制，会向基层员工倾斜。
例3：用对赌机制解决回款难题
某公司发展到现在，形成了一套独特的企业运营模式。例如七大目标：1.培养、发展忠诚的客户；2.合理利润（超过行业平均水平）；3.行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）；4.持续增长（有动力和潜力）；5.员工发展；6.团队领导力提升；7.社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局,其中公司最重视的就是培养、发展忠诚客户。但在具体实施的过程中，基层的贯彻和执行力却是困扰公司多年且无法解决的难题。老板举例，前不久公司独立产品事业部，为了按时保量地完成及时回收货款，和事业部相关的部门做了“对赌协议”：员工与公司对赌4、5、6月份产品事业部及时回收货款。以前这个工作总是事业部的总经理和销售部的工作，由于服装行业的特点，货款拖欠是“常态”，因此各个部门对及时回收货款并不积极。有了“对赌协议”以后，现在不光是中高层，连每位员工都有了积极的心态，都会在每个环节上提高效率，在服务上做到尽善尽美。第二季度收款率大幅上升，超过以前的几倍。“对赌”成功了，员工和公司达到了双赢。据统计，公司实行了对赌机制以后，一年同期的回款率上升21%，产值提高19%。