北京时间2021年7月24日，在东京奥运会女子10米气步枪比赛中，中国“00后”选手杨倩夺得冠军，拿下东京奥运会首枚金牌。
在万众瞩目的领奖环节中，杨倩“比心”的动作让人印象深刻，观众们在喜悦之余，也被其身上穿着的领奖服的“颜值”所吸引，纷纷点赞。
图片来源微博“人民日报体育”，崔萌 摄
原来，这是安踏专门为东京奥运会中国运动健儿研发设计的“冠军龙服”。
图片来源微博“安踏会员”
这已经是安踏第六次为中国体育代表团打造冠军领奖服了。
7月21日，安踏集团发布微博表示向河南省慈善总会捐赠总计5000万的现金及装备物资，用于采购救灾物资，支援灾区前线的救援工作，帮助受灾地区群众尽快恢复正常生活。
图片来源微博“安踏体育”
一边捐助5000万驰援河南水灾；一边赞助奥运选手征战比赛，安踏正在行使着企业的责任与担当，对员工更是如此。
1991年，取“安心创业、踏实做人”之意的安踏，在福建晋江一家制鞋作坊正式挂牌成立；三十年来，从代工到自有品牌，从“品牌批发商”到“品牌零售商”，从单一品牌到收购国际品牌形成品牌家族，从线下到线上，从晋江到厦门、再到全国乃至全球……
安踏已从创业初期的1.0阶段，跨越至以“单聚焦、多品牌、全渠道”为全新战略的4.0阶段，向着质朴而又伟大的愿景——“受人尊重的世界级的多品牌体育用品集团”迈进。
站在进军国际的全新起点上，面对高质量人才的迫切需求与人才市场供给之间的矛盾，促使组织必须建立集约化的人才培养部门——安踏企业大学于2019年1月1日正式成立。
在高起点、高挑战的背景下，“安踏企业大学以培养企业内部栋梁为己任，依据集团发展战略孕育领导层、滋养关键岗位专业人才，甚至建立数字化平台赋能全体员工，以此助力业务发展和人力资本增值。”安踏企业大学校长梁家广如是说。
今天，跟随小编的镜头，一起看看安踏的人才培养之道。
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转型升级，考的是企业管理能力！
安踏零售转型成功之后，带动了国内诸多鞋服品牌转型升级之路。但面对同样的“考题”，各家的成绩却参差不齐。究其原因，最主要的还在于各企业的管理能力。
“铁军文化”作为安踏的重要思想，贯穿于所有管理层的培养精髓中，外化为“做榜样、带队伍、有格局、打胜仗”12字领导力模型。
■ 安踏领导力模型
安踏领导力模型是集团执行董事层结合公司战略转型阶段的核心主题诉求，经过多轮讨论而确定的，简单有力、蕴含深意。
- 做榜样
侧重于自我管理，包括：有品德、有品格、有底线；使命驱动、有激情、懂专业、有担当；正能量、严于律己、启迪他人。
- 带队伍
指组织管理，包含：目标下达清晰、权责设置分明；会选人、会用人、会赋能、该汰换时不含糊；培养接班人、打造人才梯队。
- 有格局
指决策管理，具体有：顾全大局、谦虚奉献、精诚协作；审时敢先、善于学习、做正确的事；系统思考、战略思维、全球视野。
- 打胜仗
聚焦于目标管理，指：以结果为导向、成败论英雄、使命必达；创新突破、提升组织效率；追求江湖地位、保持高质量增长。
具体而言，按照未来岗位所需，安踏企业大学会先优选管培生入校，经过层层PK，只有具备安踏“敢拼会赢”DNA特质、符合领导力模型的优胜者，才有机会进入管理层。之后，无论是由安踏企业大学一手培养起来的管理者，还是空降高管，在日常工作中都注重精神塑造和实战能力锻炼，安踏企业大学旨在将他们培养成百战不殆的领军人。
DNA的传承，从“娃娃”抓起
安踏企业大学将“奥运星计划”管培生培养过程形象地称为“刷基因”——不会将未来管理层的种子选手当作温室里的花朵般精心呵护，而是通过赛马机制，在真枪实弹中优胜劣汰，让真正符合安踏精神的员工从竞争中脱颖而出。
“奥运星计划”赛马过程
“我们坚信，只有在白纸上才能绘就画家想要的精美图案；同理，只有从新人入手，才能雕琢出独具安踏DNA特质的管理人才。”梁校长如此形容管培生培养的重要性。
铱星，源自拉丁文，其含义颇具诗意，意为彩虹，象征希望。当管培生经过第一年铱星阶段的轮岗培训后，正式入职，进入为期一年的铒星（光纤通讯信号的超导材料，寓意管培生加速适应岗位任务）和钐星（可塑性极强的*土稀**元素，意指管培生展现优秀特质）培养阶段。在此过程中，安踏企业大学会在管培生工作之余，设置多种可自愿报名参与的培训考核和学习竞赛。只有做好日常工作、完成额外的学习任务，并且通过严格测评和综合面试的员工，才会被选入“奥运星计划”。
进入“奥运星计划”的管培生将会迎接更为严格的培训，在高压力、高聚光中，成长为“拔尖”的管理者。
筛选出来的“奥运星计划”培养对象，已经属于基层管理岗。对于他们的培养，除了常规的课程培训之外，最具特色的是基层历练和VP（Vice President，副总裁）带教。
所有培养对象都要深入生产一线或终端店铺，与产品、客户、一线员工对话。在为期半年的艰苦历练中，管培生锻炼自身对生产、消费者，以及市场敏锐度的同时，将安踏DNA融入血液中。
大浪淘沙，经受住基层历练的学员才会被送往高校商学院单科进修。当然，更重要的在于，VP级别的导师会亲自带领他们参与到实战项目中，用奥运强度、奥运精神、奥运标准不断鞭策和鼓励他们，在夯实根基中激发他们快速学习、不断蜕变。
在此期间，这些管培生每月都要接受主客观考核，最终，通过内外部360度评价，并由集团管理层进行终期效果评估后才会“出关”，成为真正的“奥运之星”。
之后，安踏企业大学还会持续追踪三年，扶持他们更好地成为各事业群梯队建设的后备栋梁。“一般而言，只有15%～20%的管培生能够脱颖而出成长为‘奥运星’。他们作为安踏真正需要的人，在未来的任何竞争中，都能拥有饱满的激情、昂扬的斗志。”
百炼成钢，让每位“将士”都是合格领导者
高管团队的领导力，对全球化、全渠道的稳健发展至关重要。将经过岁月洗礼总结出的安踏领导力12字模型，用更易理解的语言、更易执行的培训方式进行推广传播，让处于不同文化下的各国、各地、各级的铁军将士能够在领导行为上获得塑造和提升，是安踏企业大学的重要职责。
打造铁军将士的领导力，安踏企业大学使用从内而外的方式——以“敢拼会赢”的核心DNA为骨、以经过本地验证成功的西方管理技巧课程为肉、以实践为血脉，推动安踏管理层不断改善管理行为。
- 骨：强化安踏DNA
骨架撑起身躯，安踏提倡由管理层来传承和宣讲企业文化，引领铁军们从一个胜利走向另一个胜利；优秀管理干部还必须现身安踏大讲坛，分享先进的管理经验和工作事迹，以最新、最鲜活的榜样力量带动团队前进。
经年累月，先进事迹和管理经验不断提炼、沉淀中，不仅管理层将安踏文化深入骨髓，符合安踏价值观的行为也得到了最大化传播。
- 肉：精进管理技能
安踏人认为，好的管理技巧需要多用多练，才能成为管理者的肌肉记忆。安踏企业大学充分利用“走出去请进来”的办学方式，精进领导者的管理技能。
结合自身需求，安踏企业大学引入长江商学院、混沌大学的系列精选课程，提升高管商业力和领导力；更与中欧案例中心合作开发安踏优秀案例，在各级管理者中传扬。
除此之外，安踏集团董事会主席兼CEO及亚玛芬集团董事长丁世忠先生更是亲自带领高管前往哈佛游学，直接对标优秀的国际企业，学习顶尖的国际化管理思维，进而内化为自己所用，带领安踏真正走向国际化、能够参与全球竞争的公司。
- 血：融入铁军团队
将所学所知融会贯通到工作中，融入血脉，实践是唯一方法。安踏在领导力实践中最推崇的当属高管团队的“戈壁行”。在集团高层看来，伟大是磨砺和体验出来的，安踏要成为一家全球性的公司，所面临的挑战跟走戈壁一样，面临许多未知数。
因此，通过行走戈壁，集团希望高管能够用全新思维看向未来，以超强的执行力和永不服输的精神，带领企业创造未来新十年的辉煌。
2019年5月，87位安踏旗下多品牌高管组成的安踏戈三铁军（即安踏高管团队第三次走上戈壁），向“玄奘之路”ABC段全程大满贯发起挑战。经过12天11夜的连续征战，戈三铁*队军**伍创历史性地走完了399公里，展示了新十年发展敢为人先的决心。
所有参与者从第一天的兴奋，到疲惫期的坚持，再到情绪处于崩溃边缘的自我突破，他们在戈壁挑战赛中以身体敬畏苦行，不断磨砺心性、挖掘自身潜能，并在团队作战中品味安踏精神内涵。
让冲在一线的那群人，“牛”起来！
在企业与市场的短兵相接中，冲在最前面、保障战斗胜利的那一群人，是身处企划、设计、品牌推广等15个核心岗位的专业人才，这群人是保持安踏强有力竞争地位的突击队。在安踏国际化进程中，他们也展现出了强大的本地化创造能力，让濒临危机的外国品牌再放异彩。
围绕着更好地服务客户的理念，专业人才的“专业力”包含品牌力、商品力、零售力，以及供应链力，简称为“4力”。
■ “4力”
- 品牌力
顾名思义，即品牌的号召力。
- 商品力
商品设计、宣传中，产品如何定位，满足消费者的需求，被称为商品力。
- 零售力
安踏以直营为主要销售模式，强调销售员的销售能力和管控能力。
- 供应链力
从商品的整个生命周期来看，从设计、运营，到最后销售，涉及到生产的整个供应链，这就是供应链力。
能力描述具象化，人才管理动态化
核心岗位的能力描述，不是宽泛、模糊的定义，而是聚焦关键岗位的业务流程。安踏企业大学据此拟列出该岗位的所有任务项以及具体的行为要求，并一一匹配到该岗位每个层级中，明晰每个“坑”需要哪种“萝卜”。
“将能力变成可观测的行为描述之后，不仅为定岗定位培养人才提供依据；当员工晋升或者横向流动时，也能够清楚当前能力是否已足够，如果不足，还需补充哪些知识来逐步提升；同时，在进行年度阶段性人才盘点时，人力资源管理者可以就此判断人岗是否匹配。”
以“甲”岗位为例，安踏企业大学在前期对该岗位进行业务流程梳理时，共总结出6个关键任务；经过核定，认为“竞品趋势信息收集汇总”属于S层级员工的关键任务，此任务的行为描述包括有效收集竞品、能够清楚说明自身产品与竞品之间的区别等。
“甲”岗位关键任务与层级匹配图
基于此，安踏企业大学确定该层级员工需要具备“逻辑能力”，才能完成此项任务，因此为他们匹配“精准企划”等相应课程，并罗列出相关可参考书籍。最终，企业大学方面会将所有岗位所需的每个能力逐一打包形成“能力词典”，供相关人员查阅。
值得一提的是，关键任务是基于每个岗位的业务链进行全方位梳理，因此，当某岗位S层级员工需具备M层级岗位能力时，安踏企业大学只需从“能力词典”中调取M层级关键任务的行为要求即可。“人才动态管理与能力要求按需调配相结合，摒弃以往按部就班遵循套路构建的方式，对于人才培养本身也是新创举。”梁校长说。
“让优秀的人培养更优秀的人”
零售行业变化迅速，在“场景+内容”合力运营的当下，坐而论道的传统人才培养方式不再适应，唯有一线优秀实操案例方能牵引人才行为迭代。
安踏企业大学前期在对岗位关键任务梳理过程中，便广泛收集绩优员工在转正、晋升等多个场景下的心得和做法，由“能力强、绩效好、价值观匹配”的业务大咖每三人组成一个小组，亲自萃取案例；之后，安踏企业大学再从中选取两位分别担任AB角讲师，避免主讲师因工作繁忙，课程无法正常开展的情况出现。
在具体授课时，无论是学员，还是授课的业务大咖，都来自不同事业群，大家带着各自的经验混合成班，在相互交流中激发灵感、打通部门壁垒。令人惊喜的是，日常联络甚少的各岗位员工，因为授课而彼此相识，进而带动了日常工作中的沟通互动，更推动了商业合作。
数字化平台，让学习无处不在！
继国际化收购之后，安踏面对多品牌的现状，于2019年投入上亿元人民币搭建销售大数据平台，通过对消费者需求的精准了解，打造“快、准、柔”供应链。
聚焦于内部人才发展而言，面对遍布全国的员工，安踏企业大学从成立之初就集中精力打造了知识管理、学习培训，以及数据管理三大线上平台，各体系形成合力，支撑人才培养务实笃行。
多方聚力，做好知识管理
三大体系建设中，知识管理体系是起点，通过内部开发和外部引进，该体系经过知识沉淀、分享、应用、创新，再回到沉淀，形成管理闭环，源源不断支持企业不同时期的人才培养诉求。
在内部开发阶段，除了由职级与资历都达标的业务专家，萃取经验形成知识体系的经典路径之外，安踏企业大学正在不断创新更多知识沉淀方式。
例如，随着主动愿意分享的90后员工逐渐踏入职场，安踏企业大学开展行动学习小组等非正式学习活动，由导师介入其中对他们进行辅导，最大化激发员工内驱力，产出创新性成果。此种学习组织规模虽小，但黏性极大，随着越来越多行动学习小组的诞生，安踏企业大学希望最终呈现出UGC的聚合力量，一并汇入到知识管理“大河”中。
对外学习中，安踏企业大学以“高标准对标”为准则——并非随意引进，而是根据安踏当前业务特点精准对标外部标杆企业，之后，安踏企业大学会在内部开展研讨会，详细探讨明确适用于内部的经验后，迅速形成方法和工具。
例如，2019年为了在“双十一”中提升消费者体验，安踏企业大学决定提高物流体系员工能力，在迅速对标京东物流，借鉴他们“云仓”运作模式之后，快速沉淀形成方*论法**，并赋能给相关员工，大大缩短了消费者收货时间。
“网店”里自主学习
知识通过线上平台流转，所产生的效应呈几何级扩散，安踏企业大学深谙此道。将最新理念结合商品销售的电商模式，安踏企业大学在线学习方式独树一帜。
- 我的平台我的“店”
从背后推动学员学习，成效有限，安踏企业大学推崇学员自主学习。培训团队以“电商模式”运营学习平台，将线上学习APP当成“网店”来经营，将阅读量视为“销量”、各类人才学习内容与岗位的匹配度看作“利润”。
“电商模式”运营线上学习APP的思路
有了量化指标，整个团队秉承“我的平台我的‘店’”的理念，从学员角度出发，洞察他们的需求，吸引用户主动前来学习。
首先，培训团队从学员画像入手，通过数据分析出他们的性别、职级、年龄等群体特征，以及他们自行搜索的内容主题、性质等学习需求；以此为指引，培训团队精准企划培训内容，使用“广告位式陈列”、活动策划、推广引流等方式吸引用户阅读；并以周为单位，培训团队及时分析“销量”和“利润”数据，调整下一步运营策略。整个团队小步快跑，像一支勇猛的“销售队伍”一样为“达标”而奋斗。
在整个流程中，安踏企业大学尤其看重“内容企划”，这与零售行业的特性一致，只有根据不同群体的实际需求，才能规划出符合他们的学习内容。
例如，在所有学员中，66%的比例处于主管级别以下，这部分学员被定义为“任务执行者”，他们在工作中需要解决的问题是“执行中的效率问题”。有了此内容企划方向，培训团队为之准备的是“结构性思维做计划”“流程制度”“向上汇报”等微课。
在经理级学员中，专家岗位的学员占67%，他们属于“项目管理者”，培训团队为他们配备的微课，包括“目标管理”“项目管理”“横向影响力”等。另外33%的经理级学员则是“团队管理者”，需系统化学习团队管理技能，与此相对应，APP中的学习内容围绕安踏领导力模型进行梳理和开发。
- 打“爆款” 迎合师生“双趣味”
“酒香也怕巷子深”，优质内容必须“好玩有趣”才能吊起学员胃口。“在我们看来，趣味一定是双方的，不仅学员觉得学习过程有趣，学习推动者也认为做这件事有趣，才能持久。”梁校长介绍道。
安踏企业大学除了采用积分商城、TOP榜学霸等传统激励手段之外，更借鉴“爆款”商品的推广方式，长期吸引学员注意力，产生深度黏性。
挑选“爆款”极度考验学习产品经理的眼光，在观察与深度研讨之后，安踏企业大学总结了挑选爆款学习产品的五大标准，包括有品牌效应、贴近痛点、轻学易懂、有明确细分受众人群、有安踏工作风格特色。符合标准之一的学习产品，便可以结合贴近用户画像的文案、海报推广出去。
除此之外，安踏企业大学还学习电商，自创“学习购物节”，每月设置不同的学习主题，遇到节日则推出特别策划，让学员的注意力时刻关注在学习上。
经过一年半左右的积累，大部分员工已经形成了每天打开APP学习的良好习惯，而这又带动培训团队的推广积极性，将打“爆款”持续做下去，让学习形成良性循环。
线上学习APP中的学习主题、“安踏词条”、积分商城等宣传海报
“数据档案” 指日可待
培训的目的不仅助力业务，也在于实现合理有效的人才管理，数据管理平台为此而建。
- 学员：设计个性化学习方案
安踏企业大学在“因材施教”人才发展理念的牵引下，正在逐步搭建“以员工为纬度的数据档案”，将数字管理平台视作学习行为的记录者，标记每位学员在培训过程中的行为痕迹，精准分析单一个体的学习需求、能力短板，匹配合适的学习方案。
- 培训团队：更好地激活学员
于培训团队而言，他们可以根据学员参与学习的时间和热情度，得出推广学习项目的合理时间点，以及受学员欢迎的推广方式；从时刻关注学员学习数据曲线得出的峰谷值，可以发现拐点在哪里，一旦出现，他们便立即介入其中，以活动刺激学员，将活跃度拉回峰值。
此外，安踏将尽快完成梯队管理系统，实现审批自动流转、信息即时反馈、大数据精准分析三大功能，培训团队据此可以更精准地观测学员的“成长”体验。
- HR其他部门：员工选用育留的参考依据
HR其他部门借助数据，也可以密切关注员工在职业发展生涯中各个阶段的培养情况，为选用育留提供参考价值——当员工出现与岗位适配度低、积极性不足等问题，根据人才综合评价了解个中缘由，选择回炉再造还是换岗换职，都有依据。
作为行业领军企业的人才培养摇篮，安踏企业大学将继续保持“培养安踏铁军”的使命初心，通过贯穿线上线下的学习发展平台，全力以赴支撑集团人才发展——无论是正在疾行的年轻才俊、还是奋战一线的专业骨干，亦或引领团队突破前进的高管砥柱，都能够在此不断精进，获得稳步成长，共谱安踏集团更华美的篇章。