推进“五位一体”管控模式，推进人力资源管理转型升级—中国华电邹县发电厂

改革背景

华电国际电力股份有限公司邹县发电厂是中国华电集团公司下属最大电厂，也是国内装机容量最大、综合节能和环保水平最高的燃煤电厂之一。作为资历较老的火电企业，邹县发电厂面临着员工年龄老化、学历偏低、创新不足等多重问题，一定程度上影响了企业的改革转型和可持续发展，提升人才队伍整体素质迫在眉睫。

改革实践

创新人才开发机制，拓宽员工发展通道

一是全面开展职业生涯规划管理。制订《职工职业生涯规划管理实施方案》，搭建职业生涯规划管理系统网站，按照“自我评估、综合评价、岗位对标、目标确立、规划实施、动态管理”六大步骤对职工职业生涯进行规划管理。根据职工个性特点、优势劣势、基本素质及工作潜能，帮助职工确定个人目标计划，制定相应的培训、轮岗等具体培养方案，实行全过程动态跟踪，形成循序渐进、持续改进的闭环管理，使职工的职业目标和计划有效实施、顺利推进。

二是持续深化人才发展通道建设。形成管理、技术、技能三条职业发展通道，建立了技术员、专业工程师、副主任级、主任级、首席级5个职业发展层级。优秀专业人才实行聘任制，动态评审，任期两年，其中副主任级、主任级、首席级优秀专业技术人才每月享受人才津贴。

三是大力推行岗位公开竞聘。不断规范竞聘选拔机制和流程，引入“无领导小组讨论”，创新采用现场直播竞聘实况的形式，着力打造“阳光竞聘”，确保整个竞聘工作的严肃性、规范性。

四是积极推行多元化岗次设置。实施过渡岗制度，每个岗位均设正、副岗2个岗次（副岗为过渡岗），按照中层干部、管理岗位、一般岗位等实行不同的过渡期，过渡期满经考核通过后晋升至正岗。推行“岗位资格证”制度，在现有岗位序列的前提下，根据日常表现、业务水平，表现优秀者可在原岗位上进一步学习高一级岗位的专业技能，并给予高一级的岗位资格证。

五是稳步实施“师带徒”培养模式。组织各部门技术骨干与青工签订师徒合同，发扬“传、帮、带”的优良传统，实现点对点传授培养，促进师徒在教、学的过程*共中**同提高。

创新人才培训机制，加大人才培养力度

一是积极发挥品牌优势，大力开展技能培训。成立华电华北火电国家职业技能鉴定站，具备49个工种的技能鉴定资格，服务于周边区域20多家电厂，每年定期组织开展各工种的等级工、技师、高级技师技能鉴定工作。

二是创新实施订单式培养，提升培训针对性。每年举办中层干部培训班、普通管理人员培训班、班组长培训班，定期举办FAM应用，精益管理、节能环保、财务票据等订单式专题讲座，增强培训针对性和实效性。

三是创新改进培训方法，提升培训效果。引入“互联网+”概念，全面开展网络课堂培训学习活动，实现人员的在线学习。

四是积极组织技术比武，促进技能人才成长。在班组和部门积极开展岗位大练兵活动，组织厂级、部门级的技术比武，选拔优秀选手参加上级公司的各项比武，鼓励职工岗位成才，加快企业高技能操作人才的发现和培养。

创新人才评价机制，推进全员绩效管理

一是完善“三横四纵”体系。“三横”即中层干部、管理人员、一般职工，全员参与绩效考核；“四纵”即检修、运行、管理、多经后勤四个系统，按照不同的考核细则和标准进行考核，实现多角度、全方位的绩效管理。

二是丰富指标考核内涵。科学制定职工量化考核评分表，共扩展24个考核项目，量化具体分值，细化四档标准，多指标多角度综合评价职工个人绩效，增强了绩效考评的准确性和科学性，充分体现了职工的工作业绩。

三是扩大考评体系外延。对中层干部及一般管理人员，在综合评价“德、能、勤、绩”四大要素的同时，增加“廉、学”两项考核内容，是否清正廉洁、是否认真执行上级及厂有关规定等和是否善于学习、更新知识及学习相关知识情况等。

四是严格绩效绩效督导检查。对于全厂绩效考核的实施情况，组织开发中层干部和职工绩效考核管理平台，实现数字化管理，对全厂各部门、各班组的绩效考核开展情况进行全面监控。同时要求绩效考核结果在政务公开栏公开，定期对政务公开和绩效考核开展情况进行检查和测评，确保做到绩效考评结果及时公开、刚性执行。

创新人才激励机制，突出薪酬杠杆作用

一是坚持向生产一线倾斜。以岗位贡献度为准绳，在岗级设置上坚持生产系统高于其他系统，运行岗级高于检修岗级，检修岗级高于后勤岗级，做到能者多劳、多劳多得。

二是坚持向贡献大岗位倾斜。根据岗位贡献、劳动强度、工作范围等因素，对生产管理一线人员、班组长岗位绩效奖金上浮一级。

三是坚持向先进骨干倾斜。每年评选*党**建、管理、检修、运行、服务等各类模范先进，覆盖企业生产经营、政工管理及多经后勤等各方面，在全厂形成了学先进、比先进、争先进的良好氛围。

四是坚持岗变薪变、酬显其绩。打破岗位系数，加大绩效考核与薪酬分配的挂钩力度。厂核发部门工资总额时，根据部门额定系数核算，给予各部门、班组薪酬二次分配权，每月按照绩效得分计算绩效奖金的分配，合理拉开部门、班组内部职工的收入差距，确保薪酬分配体现素质能力和工作业绩。

改革成效

一是形成了一套完整有效的人力资源管理和开发机制。“五位一体”的人力资源管理体系客观地把握了新形势下人力资源管理的特点和趋势，形成了激励与约束并重的人力资源管理与开发模式，创新了技术技能人才的培养途径，使人才的选拔、培养、使用、评价和激励形成闭环体系，优化了人才成长的动力机制，改变了传统的职业发展路径，提高了人力资源管理的总体效能，企业凝聚力有效提高，职工满意度、忠诚度得到提升，优秀专业技术人员及核心人才的流失率逐年降低。

二是造就了一支适应现代企业发展要求的职工队伍。“五位一体”的人力资源管理体系，系统考虑了人才管理和开发的各种要素，促进了人才管理各环节的有效整合，构筑了企业与人才息息相关的利益共同体，完善了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才并重的人才培养模式，提高了职工队伍的整体素质，造就了一支适应企业发展要求的高素质职工队伍，为企业又好又快发展提供了可靠的人才资源保障。企业“三高”人才比例逐年攀升，人才结构得到逐步改善。

经验启示：创新人才开发机制，拓宽人才成长平台，是优化企业人力资源配置的关键所在；创新人才培训机制，提升人才综合素质，是做好企业人才储备的关键所在；创新人才评价机制，实施全员考核，是检验人才队伍建设综合水平的关键所在；创新人才激励机制，突出薪酬杠杆作用，是增强企业整体效率和人才竞争力的关键所在。