中国能建浙江火电印尼爪哇7号工程项目经理顾巨红

顾巨红，中国能建浙江火电印尼爪哇7号工程项目经理，1994年8月进入浙江火电工作，先后在贵州纳雍电厂、贵州黔东项目、河南信阳项目、大唐林州、方家山核电项目、神华国华印尼爪哇7号工程等10余个电厂项目参与、主持工程技术革新与管理。

精于策划 谋定而后动

印尼爪哇7号工程从工程投资、技术装备、工程建设和运营管理全部由中国企业完成，是中国电力行业抱团出海的一次试水，同时也是中国能建浙江火电在EPC商业模式一次全新的探索，作为工程建设的掌舵人，EPC总承包项目经理顾巨红深知肩上的责任巨大。

顾巨红（左四）与同事一起工作

顾巨红有着17年项目工程管理经验，工程建设之初，他充分发挥自身丰富的工程建设经验，潜心分析总结以往同类机组工程施工中遇到的设计问题，组织项目工程技术骨干，从单项设计方案优化减少工程设计缺陷着手和工程整体系统衔接入手，努力完善工程整体设计，提高工程设计方案实用性、技术性和安全性。

百万机组工程建设施工量巨大，现场专业施工队伍多，交叉施工频繁，如不能及时发现现场施工中存在的问题，不仅容易影响进度，还将影响士气。无论是烈日高照的白天，还是蚊虫纷扰的夜晚，顾巨红坚持每天进入施工现场了解设计与现场实际施工中存在的问题，及时加强协调处置，确保了工程施工始终按计划有序推进。

以核电品质 铸电力丰碑

作为中国首个出口海外的百万千瓦机组，印尼爪哇7号工程建设承担着中国电力工业，从工程设计到技术标准以及装备制造成体系出口的重任。顾巨红在工程建设之初就为项目工程建设设立了创国优金奖的总目标，并将核电质量管理模式引入到工程建设之中。

爪哇7号电站

他充分发挥自身核电施工管理经验，牵头建立了涵盖工程方案审查、设备物资质量监督、工程技术质量规划、施工质量控制、精品工程实施等完善的项目质量管理体系。从方案策划到现场施工工艺、工序和质量验收，有效落实了核电管理原则，同时，通过建立有效的质量绩效考核和奖惩机制，使每个参与施工和管理的人员，切实成为确保工程质量的“基石”。

一次现场巡视过程中，汽机房内闭一施工点，焊工未将焊条筒通电保温，他立即让一同巡视的质量部主管将焊接技术主管和施工的负责人叫到现场，严肃指出了存在的质量问题，提出了批评和整改要求，要求对该焊工的资质、技术交底和焊材使用情况进行了全面调查，并对该分项施工的全体施工人员重新进行技术交底。

在日常工作中，他常常告诫项目人员，安全管理要始终做到“日乾夕惕”，切不能有丝毫的松懈。无论是昏暗的地下箱涵管廊，还是高耸的烟囱顶端，工程现场的每一个角落都留下了他的足迹，每当有重大节点在现场总能看到他的身影。

用心服务 为客户创造价值

经营效益是企业的核心问题，作为项目经理，顾巨红始终强调要实现良好的经营目标，首先要服务好业主，干好工程。只有以诚心换真心，获得业主认可，才能确保工程经营效益。

他运用自身丰富经验加强与业主的沟通，积极为业主出谋划策。根据以往机组试运经验，项目在中低压阀门等物资采购中，主动采购比业主要求的更高等级的产品，虽然增加了项目经营的成本，但有效降低了机组调试期间出现问题的概率，减少机组调试周期，并确保了机组后续运行的稳定。

在顾巨红和项目员工的共同努力下，项目1号机组比合同工期提前4个月优质实现投产目标，工程2号机组虽然受到新冠肺炎疫情的严重影响，但也比合同工期提前1个月投入运营。印尼爪哇7号工程，这座出自中国建设者之手的现代化绿色电厂像一艘“能源巨轮”，顾巨红就是这艘巨轮的掌舵人，用自己的智慧和担当，推动着工程高质量建设。