工作瓶颈和困难应该怎么写 (工作中的突破和创新怎么写)

工程项目创优是当前的重点工作，也是关注度非常高的热点。集团用“全优工程”为抓手，打造了工程项目创优的全过程、全维度体系。技术版块则是这个体系下的重要环节，包括设计管理、新技术应用创新、绿色建造、碳排放及BIM应用等内容。

以“全优工程”体系下，工程所能达到奖项最高级别的鲁班奖和国优奖为例，笔者对技术版块进行了分类解析，如下图所示：

通过以上5张图可以看出鲁班奖和国优奖的技术版块内容涉及到方方面面，笔者根据自己的经验及主观想法又对这5张图进行了综合纵向维度（竣工资料、现场实体建造暂不列入其中）的分类，如下表所示：

我们可以通过这个鲁班奖和国优奖的技术版块纵向维度分类表，来分析一下为什么打造国家级层次奖项是如此之难。

1、项目基础管理维度分析：

项目技术基础管理以公司每个季度进行的项目工程检查标准为依据，仅有6项内容属于普通项目必做的内容。如要求创建国家级奖项，就必须在6项基础管理内容上再增加18项内容，这也是集团针对全优工程的基本要求。而增加的这18项内容，每一项内容的难度均超过6项基础管理的难度。

项目技术基础管理的6项内容有5项处于事前策划阶段，仅只有1项处于建造过程阶段。这符合我们常规非创优施工项目的经验——技术工作往往集中在项目开始和结束阶段。

对于创全优甚至创国家级层次奖项的项目技术（资料）人员而言，如果只做过普通非创优施工项目，没有类似经验经历和培训，又缺乏应对的思想准备和坚韧的毅力，面对海量增加的18项工作内容，那么将是一场灾难——于己，会有一种专业的挫折感和无助感；于公，使现场过程及精心打造的实体无法全面展示出来。

2、所耗时间维度分析：

24项内容中，容易难度（*）的有9项，除设计奖资料内容外，其余8项全部集中在事前策划阶段。

中等难度（**）的有10项，以工法、专利、QC、BIM最终总结、新技术最终总结和绿色最终总结为主，这些工作内容，与所在分公司的考核内容大致契合，即使项目部没有那么多时间来推进，在切身利益地推动下，分公司咬紧牙关多花点时间介入，也还是能保证相对顺利地完成。

高难度和极高难度（***/****）的有5项，其体现在 新技术（创新技术）过程总结、绿色建造过程总结、碳排放过程总结、BIM成果过程总结 。难度体现在时间跨度是从项目开工至收尾，每一项内容项涉及到动辄十几、二十几甚至三十几小项内容，总计会有超过100项过程小总结。而一天只有24小时，导致项目技术（资料）人员在首选完成工程合同履约和政府行政监管所必须要求完成的内容之外，就必须牺牲自己的大量休息时间来应对这些过程总结。项目技术（资料）人员如果没有强烈的个人主观能动性，而且分公司不介入，其必导致：这些过程总结注水，质量不高；或过程总结长期开天窗，事后再写漏洞百出的回忆录。

3、资料收集难度分析

当前项目资料收集的工作基本由项目资料员完成。几乎所有资料员的工作核心理念就是 完成工程合同履约和政府行政监管 所要求的工作，至于集团和公司内部所要求的资料，大多可以借助工程合同履约和政府行政监管所需资料整合而成。

在项目技术基础管理工作之外增加的18项工作内容，与技术基础管理工作的关系对比主要体现在 工作深度和细度 上。真正有难度的还是体现在 新技术（创新技术）过程资料、绿色建造过程资料、碳排放过程资料、BIM成果过程资料、汇报视频和PPT的过程素材资料收集 。

过程资料收集包括并不限于：①小项的概况和工程量、②解决过程的文字描述、③过程和结果照片、④图纸、⑤过程和效果验证材料（签字、盖章）等。其中①、③、④和⑤就属于资料收集的范围。

过程资料收集，真正有难度的就是③和⑤。 因为这远远超过了完成工程合同履约和政府行政监管所需的工作量和质量要求。仅靠项目1~2个资料员，很难达到理想效果。而过程资料收集又是分公司层级的短板，因为对项目掌控做不到精细化和日常繁杂的事物，做不到在合适的时间及时去项目收集。

如果回归20多年前的传统施工项目管理模式，采用“凯撒的归凯撒，上帝的归上帝”模式，既资料分拆至施工、技术、质量、试验、安全等，每个版块做相应的事，只是最后才汇集到资料员，才是真正长远*局破**之道。只是这种回归做法又打破了当前的行业市场细化分工模式，也是两难选择。

4、撰写难度分析

表中24项工作内容，每一项都离不开撰写。这也是技术条线人员的核心素养和基本技能。项目技术基础管理所要求的6项工作内容，面对的主要是监理、建设方及政府行政主管部门，他们的关注点集中在行政法规、流程、安全及可行性等方面。创全优甚至创国家级层次奖项，是建筑行业内的全方位竞技比赛，面对的是国内顶级专家，在工程安全、适用的基础上还要有美观、创新的东西。

因此，针对创全优甚至创国家级层次奖项的项目撰写要求，远远高于普通非创优施工项目。所有24工作项内容均要按全优和创国家级层次奖项来执行，对内容的完整、文字的精炼、逻辑的顺畅和格式的规范，提出了更高的要求。

公司目前有过国家级层次创奖经验的主业分公司有长沙分公司、四建安装公司、直属项目公司、市政分公司、常德分公司、岳阳分公司及温州分公司等7个分公司。其他分公司也有过创建过集团全优工程的经验，有的分公司也正在创国家级奖项的进程当中。以上这些 有经验的分公司及项目的技术条线人员，加上其他有科技指标任务的分公司、项目部和公司的两个部门，就是我们当前打造全优工程和国家级层次奖项而进行技术总结撰写的人员基本盘 。

逐步提升技术版块具备撰写技术文件能力人员的水平和素养，扩充具备这种能力和素养的人员数量，应该是公司长期的战略，也是关系到工程创优可持续性发展的核心问题。

5、奖项中的重要程度分析

有些工作内容的难度与重要程度不成正比，还有些工作内容的难度与重要程度成正比。这就造成技术工作中很现实的投入产出性价比问题。总体来说， 单项的科技工作，如工法、专利、QC、项目管理成果等工作，相对投入产出性价比最高；技术基础管理中的施组、方案和单项的BIM等工作，相对投入产出性价比中等；涉及项目全过程的新技术、绿色建造（碳排放）及最终汇报视频和PPT，相对投入产出性价比最低。

打个非常形象的比方，单项科技工作如同全运会赛场的体操、跳水、举重、乒乓球、羽毛球等单项运动，重点培养少数几个尖子，就可以快速取得良好的成绩；涉及项目全过程的新技术、绿色建造（碳排放），就相当于全运会赛场的集体项目，如足球、篮球、排球等，只有金钱、人才资源兼备的辽宁、广东、和上海等少数省市才玩得转，只他省市基本不会有太多的投入，也就难以取得好成绩；国家级奖项层面的最终汇报视频和PPT，则相当于职业化程度非常完善的国际赛场比拼，往往在这种职业化程度非常高的白热化竞争背景下，才能体现真实的实力，公司这么多年国家级奖项最终汇报视频和PPT的背后付出是值得钦佩的。

作为一个理性的技术人员都会算这个帐。但如何平衡个人、项目、分公司和公司的利益，则不是简单的画饼说教就能解决的，还得综合考虑，上从顶层设计往下，下自个人能力提升往上，才能达到一个皆大欢喜的平衡局面。

综上所述，工程创优背景下技术版块 真正的瓶颈 就是 收集和撰写 ，具体就是： 1、新技术（创新）、绿色建造（碳排放）过程和结果照片收集；2、新技术（创新）、绿色建造（碳排放）过程和效果验证材料收集；3、新技术（创新）、绿色建造（碳排放）过程总结的撰写；4、最终汇报视频和PPT。

面对收集和撰写的瓶颈，如何在短期内取得突破，是摆在我们技术条线同行们的现实问题。笔者想到借鉴工程控制理论中的系统可靠度概念来论证和强化我们曾经做过的、正在做的和准备做的事情。

在工程控制系统中，系统结构分为串联和并联，与电路中的概念类似。例如，有三个部件的系统，每个部件的系统可靠度设定为0.8，按串联布置，则系统整体可靠度就是：0.8×0.8×0.8= 0.512。如按并联布置，则系统整体可靠度则为：1-(1-0.8)×(1-0.8)×(1-0.8)=0.992。换了一种布置方式，差别就是这样明显。

这就是工程控制系统中的低可靠度部件组合成高可靠度系统的理论。笔者借鉴这种方法将我们目前的公司、分公司及项目划分为三个层级，每个层级的系统部件可靠度分别设定为0.85、0.8和0.75，依据目前的三级管理模式，整体系统可靠度则为0.85×0.8×0.75= 0.51。

（1）项目部增加3名人员

如果在项目部层级，将相关的收集工作分散至技术、质量及施工等人员，项目层级的能力相当于部件的低可靠度，将这几类人员设定为0.7，则系统整体可靠度： 0.85×0.8×[1-(1-0.75)×(1-0.70)×(1-0.7)×(1-0.7)]=0.675 。

其中，令λ1=[1-(1-0.75)×(1-0.70)×(1-0.7)×(1-0.7)]=0.99325。

经计算后，系统整体可靠性提升了一个档次！

（2）分公司增加2名人员

接下去，如果考虑在分公司层级不间断地支援项目，设定再增加2个人参与，人员可靠度设定为0.5（有点不靠谱，可靠度低），原有分公司和项目部的串联系统与增加的2名人员组合成并联系统，再与公司形成串联系统，则系统整体可靠度为： 0.85×[1-(1-λ1×0.8)]×[1-(1-0.5)×(1-0.5)]=0.806 。

其中，令λ2=[1-(1-λ1×0.8)]×[1-(1-0.5)×(1-0.5)]=0.94865

分公司通过这样的操作，系统整体可靠性又提升了一个档次！

（3）公司增加1名人员

最后，在公司层面放大招，公司增加1个人员指导性参与，人员可靠度设定为0.5（时间上没有尽全力，可靠度也不高），原有分公司和项目部的串联系统与增加的2名人员组合成并联系统，再与公司形成串联系统，最后与公司增加的人员形成并联混合系统，则系统整体可靠度：

1-(1-λ2×0.85)×(1-0.5)=0.90 。

看，是不是非常神奇！公司层面仅仅只增加一个人进行指导性参与，系统整体可靠度又又上了一个台阶！

其实，这么多年来公司创优项目的打造，无不是用直插项目一线的创优督导组模式来短期提升项目创优提质档次的方法，公司插手督导创优项目的结果完全印证了本文提到的工程控制理论的系统可靠度平行并联串联混合模式的合理性。工程控制系统中的低可靠度部件组合成高可靠度系统的理论也印证了并非国内头部地位的省级施工企业可以在创优竞技赛场，充分挖掘企业内部潜能，战胜牛皮哄哄央企的事实。

结合公司历年的经验，将以上的系统可靠度计算论证归纳起来，短期突破瓶颈其实就是三点： 1、项目层面，拓展个人技能，分工协作，全员参与过程资料照片的收集整理和总结撰写；2、分公司层面，提升撰写能力，优先新技术（创新）和绿色建造（碳排放）的过程指导和服务；3、公司层面，直插项目一线督导，必要时随时随地服务项目。

将上面这段话继续简化，就是 分公司和公司层级，不仅要做好教练员和领队，还要随时随地做运动员 。

最后再用一句俗语来概括： 众人拾柴火焰高 。

以上就是笔者所领悟的 技术版块创优经验 ！

笔者捣鼓了半天，啰啰嗦嗦写了一堆文字，非常搞笑的是最后得出的结论还是要——继续做事！

既然吃技术这碗饭，就以此句自勉： 路虽远，行则将至；事虽难，做则必成！