第一章　华为的进化和亚马逊的迭代——从两家现象级公司看商业物种的进化脉络

第一章　华为的进化和亚马逊的迭代

——从两家现象级公司看商业物种的进化脉络

从自给自足到物物交换，从厂商霸权到用户为王，商业世界几经更迭，形形色色的企业依次粉墨登场，各领风骚数十年。

在物资匮乏的年代，厂商占据绝对的优势地位，品类大王纷纷崛起。而后随着生产力水平的发展，渠道取代产品成为新的“霸主”，各大连锁卖场“收租”生意做得风生水起。斗转星移，用户成为新的稀缺资源，单打独斗逐渐向生态团战转变，实体经济与虚拟经济交融，传统企业与互联网企业牵手，主宰商业世界的“霸主之位”易主在即。

在商业世界的演进中，很多企业在短暂的辉煌之后迅速湮灭，少数优秀者则紧跟时代的更迭持续进化，不断续写传奇，华为和亚马逊就是其中的佼佼者。

华为的进化：从品类到万物互联的智能生态

改革开放以来，国内实体企业中能够比肩华为的屈指可数。华为是一家值得尊敬的企业，不惧艰辛，不安现状，不断超越，最终在嬗变中取得举世瞩目的成就。

踩着时代的鼓点，华为的边界和形态几经变迁，逐渐由一家代理程控交换机的小型贸易公司，成长为被世界同行忌惮的电信行业的巨头，并逐渐进化成以信息技术为内核的多元化生态缔造者。

起于微末：从低买高卖的“夫妻店”到交换机品类

大王（1987—1995）

华为诞生的直接原因是任正非中年失业、身负200万元巨债（当时内地月均工资为100多元），而且全家人都需要照料。在巨大的生存压力下，充分利用深圳经济特区的地缘优势，破釜沉舟地投身创业大潮几乎成为他当时唯一的选择。

创业之初，资金上捉襟见肘的华为根本无力涉足重资本行业。鉴于深圳毗邻香港，关税有一定的优惠幅度，迎着改革开放的东风，华为做起了从香港向内地的转口贸易。在这个阶段，内地什么都缺，既缺产品又缺技术，做什么样的转口贸易都是赚钱的，因此华为什么贸易都做，是个业务很杂的渠道商。

如果就这么发展下去，华为也许只是一家小贸易公司，但是，在时代大潮的涌动中，个体的命运充满了变数。

20世纪80年代，内地固话的骨干网络全面建成，安装电话在理论上已经不是问题。但是，当时国家缺乏资金来进一步发展城市网络，因此制定了一套电信政策，规定居民安装电话要缴纳一笔5000元左右的高昂初装费。为了节省初装费，企业纷纷购买一款被称为“小总机”的用户交换机，只需要安装一部电话就可以满足多名员工的通话需求，所以用户交换机的市场需求非常旺盛。然而，当时内地电信系统的国企效率低下，没有能力生产用户交换机，所以海量的交换机需求涌向与香港毗邻的深圳，依靠转口贸易的方式实现。

发现这一市场之后，贸易商华为开始代理香港鸿年公司HAX系列程控交换机，转型成为总批发商。

通过代理交换机，华为赚到了第一桶金。但是，好景不长，做代理商的门槛不高，几百家类似企业杀入市场，华为的代理生意开始面临激烈的竞争。

另外，1989年，国内交换机的供应端开始有大量企业切入，其中国企就有200多家。任正非曾经描述过当时的情形：“没有任何一个国家有像中国这么多的交换机生产厂家，厂家各自为政，很难使国产交换机的整体水平提高档次，也是产生许多短期行为的原因。现在的现实，好的厂家都会被拖垮，差的厂家又成不了气候。中国的通信工业处在一个非常时期。”[1]

本来就备受香港供应商供货不及时的困扰，自己购买散件组装产品又面临散件供应商供货不及时的问题，华为认识到只有拥有自己的尖端技术产品才能够活下去，于是下定决心搞研发。

1989年，华为开始从事BH-03交换机的研发。1991年，华为第一款自主研发的交换机HJD-48（也叫BH-03U）投入市场，1992年实现量产，当年产值高达1.2亿元，利润超过千万元。

尝到自主研发产品的甜头之后，1992年华为孤注一掷地投入了数字程控交换机C＆C08的研发。因为研发周期较长，资金链出现问题，任正非不惜借入利息率为20%～30%的高利贷来为研发人员发工资。当时的处境非常危急，任正非甚至对下属表示：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

幸运的是，此时郑宝用（20世纪90年代的清华大学博士，华为前“二号*长首**”）、李一男（毕业于华中理工大学少年班）等顶尖技术人才加盟华为，对华为的研发起到了极大的推动作用。其中，李一男主导C＆C08交换机的研发。经过半年的艰苦奋斗，大型数字程控交换机C＆C08研发成功。这是华为真正意义上的高水准自研数字程控交换机，技术上已经达到了国际先进水平，一度热销全球50多个国家，帮助华为打响了品牌。另外，借助这一明星产品，华为充分利用了1995年的“村村通”政策红利，斩获15亿元的订单，成为农村市场最大的供应商。

至此，由渠道环节入局的华为最终成长为拥有自主品牌的交换机大王，从而在那个物资匮乏、产品为王的时代站稳了脚跟。

在业务模式内核嬗变的同时，华为的组织模式也在更新迭代，经过自然成长，由初创的直线型架构转型为专业分工的职能型架构。

华为创立之时，包括股东在内总共只有14名员工，而且数量增长极为缓慢，经过5年的发展（到1991年）也才勉强凑够了50人，此时自然也谈不上构建组织模式，初创企业广泛采用的直线型架构就足以适用。在这一阶段，任正非认识并熟悉所有人，所有人也都直接向任正非汇报工作，治理高度集权化。

后来随着华为从渠道端切入产品端，自主研发交换机并实现量产，员工数量开始快速增长，1992年达到270人，1995年超过1800人。华为的组织架构随之由直线型自然转变为职能型，既组建了业务流程部门，如研发、销售、生产等，也形成了完整的辅助部门，如财务、人力资源、行政管理等。

但是，由于华为的职能型组织架构是自然成形，未经科学规划，所以部门内部以及各部门之间的协调都存在着严重的问题。例如，华为最重要的两个部门——研发和市场严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，缺乏规范化的工作流程和科学高效的管理手段。销售和制造的协调也存在问题，销售前脚抢到订单，后脚就发现公司无法生产，这使得华为的交付率仅为50%，远低于国外同行的94%。

另外，虽然采用科层制中的职能架构，但是华为并没有同时建立一个与之匹配的中央集权决策体系。非但没有金字塔化，反而呈现出类似平台网络架构的高度松散化和权力下放的特征，公司不同部门、不同地区的管理人员有权采用不同的管理方法。任正非本人曾描述过华为自成立以来到20世纪90年代中期的内部组织管理状态：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到1997年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。公司往何处去，我不得要领。”[2]

这种非规范化、非标准化的职能型架构曾经帮助华为在“草莽时代”脱颖而出，但是对于支撑华为不断加快的成长速度来说已然非常吃力。

劈波斩浪：从游击队到正规军，成就全面通信解决方案

提供商（1996—2010）

20世纪80年代中期，很多中国的创业者和国企管理者都认为中国的通信设备市场有很大的发展前景，可是到了90年代，他们就不敢再抱有这样的想法了。

彼时，中国通信设备行业的市场竞争格局发生了巨大的变化。为加入WTO（世界贸易组织），中国通信设备关税大幅降低，跨国通信设备巨头在国际市场需求下滑的背景下，转入中国市场抢占份额，以残酷的价格战与刚刚成长起来的民族通信设备企业正面竞争。“七国八制”时期国内企业通过组建服务小组，深入偏远地区，并提供远低于国外企业价格的竞争方式失效。除了日益凶猛的“外敌入侵”，国内通信设备领域已经基本形成“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）的市场竞争格局，另外还有400多家通信设备类的国有、民营、多种所有制背景的企业参与角逐，“内耗”也非常严重。国内通信设备市场在短短数年之间，就由产品短缺、供不应求，进入中外产品激烈厮杀、市场饱和、供过于求的红海竞争阶段。

面对空前激烈的竞争和日趋多元化的市场需求（网络服务和移动通信越来越受关注），华为紧跟国外巨头的脚步，参与全球化竞争，并且加快了由交换机产品供应商向全面通信解决方案提供商转型的步伐，积极谋求国际化、多元化、科学化转型。

一旦产品不再匮乏，渠道的重要性就得以凸显。对于国际化，除了任正非的个人目标（1994年任正非提出“10年后，*界通世**信行业三分天下，华为将占其一”），还有更为紧迫的生存问题：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，势必一点点领先的优势会稍纵即逝。不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”[3]

为避免与国际巨头正面冲突，华为的国际化路线遵循的是由发展中国家和地区向发达国家和地区逐步渗透的战略步骤，最终完成了全球布局。另外，随着市场销售网络的不断延展，华为的产业链布局也渐趋国际化，以便于有效利用全球资源，行政中心、财务中心、研发中心、供应链中心遍布全球。例如，在美国、法国和英国等商业领导者聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，打造行政中心，以加强与高端商界的互动。

除了积极地走出国门，为在国内市场获取更强的竞争力，防范市场饱和的危机，并紧跟技术升级的潮流，以及顺应需求多元化趋势，华为的研发开始由单一集中化向横向一体化发展，商业模式的内核由以交换机为中心的单品类转变为多品类矩阵化的通信解决方案。例如，2000年华为涉足3G技术时，战略规划就已经不再仅仅是寻求单产品的市场胜利，而是着眼于CDMA（码分多址）的全系统解决方案，甚至已经开始研发CDMA手机。

上述转变使得华为研发项目的数量不断增长，“元老”郑宝用所设计的“三驾马车”研发架构（研发体系分为三部分：战略规划办负责决定“做什么”，中研部负责“做出来”，中试部负责测试“做的好不好”）因需要提前豪赌技术发展方向而不再适用，非规范化、非科学化的研发管理体系的弊病集中暴发。1997年前后，在CT2（第二代无绳电话）和DECT（数字增强无绳通信）两个产品上的接连失败，给华为造成了巨大的损失。

另外，人力、财务、供应链等各模块落后的管理体制所暴露出的问题也越来越严重。在人力方面，人治色彩过重，缺乏科学的激励体制；在财务方面，财务管理无法与业务发展相匹配；在供应链方面，研发周期长，销售利润未与销售额同步增长。

此阶段的华为尽管胸怀成为国际化、多元化的通信解决方案提供商的雄心，但是受到内部非科学化管理体制的掣肘，转型之路走得异常艰难。

为解开*绑捆**住手脚的管理体制“锁链”，华为进行了大规模的深度管理变革，主要是学习国际最先进的管理经验。在各大国际咨询公司的帮助下，华为打造了集成供应链体系、集成财经服务系统、人力资源4P系统。管理体系不断规范的同时，市场布局越来越广阔、品类矩阵越来越复杂的华为也在积极地设计一种更为复杂的二维架构以替代职能型组织模式。

1998年定稿的《华为基本法》中这样描述公司未来的组织架构：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担具体产品线开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

华为这种二维矩阵式组织结构，最终帮助其实现了由交换机大王向通信解决方案提供商的跨越。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，且允许自主经营和独立核算，极大地调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得子公司内部的高层领导者得以摆脱烦琐低效的日常事务，能够集中精力去思考宏观战略，同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。华为地区公司的建立则为其构建了全新的销售网络，极大地节约了华为的综合成本。

除组织架构和业务流程方面的重大变革以外，华为的治理体系也随着战略升级和业务范围的扩展而不断优化，并呈现出“群体智慧型”的特征。

早在1998年，华为的最高治理层就分化为董事长和CEO（首席执行官），但是董事长的权力较小，主要负责对外关系，战略决策和内部管理的大权仍然集中在CEO任正非的手中。为了适应越来越复杂的内外部环境和减少长期战略决策的失误，2004年在咨询公司的帮助下，华为建立集体决策机构EMT（营销管理团队），并采用轮值主席制度。EMT的8名成员轮流担任主席一职，并同时兼任COO（首席运营官），每次任期为6个月。但是，在此阶段，战略决策的权力仍然集中于任正非，EMT更多的是扮演战略执行者的角色。总之，虽然此时华为“个人集权”的色彩仍然非常浓厚，但是已经在逐渐由任正非个人决策制向集体决策制转变。

经过一系列的内部变革，华为增强了自身抵御风险的能力，并打牢了未来发展的基础。

在21世纪最初的十几年里，华为一直将战略聚焦于运营商用通信设备领域，并同时有所选择地探索其他业务的可能性，国际化进程不断加速，内部管理变革持续推进，组织架构也经过渐进式的演变由事业部和地区公司相结合的初级矩阵架构，优化为以产品线为主导的改良式矩阵架构。这段时期的华为以稳健但迅猛的速度阔步前进，在2010年营收达到1852亿元，首次进入《财富》世界500强（排名397位），员工人数超过10万人，超越了几乎所有的竞争对手（2013年华为超越爱立信成为全球第一电信设备商），海外销售占比超七成，真正成长为一家国际化的大型通信解决方案提供商。

精进不休：逐渐形成多用户解决方案矩阵（2011—2016）

曾经的追随者如今成长为行业领导者，坚守运营商用通信设备领域23年的华为走到了一个关键的转折点——运营商用通信设备领域的全球竞争格局已经基本稳定，华为很难在这个市场上取得更大的进步，想要实现进一步成长，急需扩大业务边界。

因此，华为在2011年重新定义了自己的业务战略，“从原来的单核架构调整为多核架构”[4]，成立运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务群（BG），由以运营商为中心的单用户解决方案提供商逐步转型为多用户解决方案提供商。

华为本身就是一家非常喜欢未雨绸缪的企业，企业业务和消费者业务在被划分出来之前其实早已存在，只是在过去华为的业务重心聚焦于运营商业务，企业业务一直未能发展起来，而消费者业务则一直作为运营商业务的辅助部分而存在，如为运营商生产定制机。此番独立出来之后，企业业务和消费者业务的成长动力得以释放，年平均增长率高达30%。

为适应业务战略的变化，华为又对组织架构进行了升级，在矩阵架构的基础上吸收了事业部制的精髓。各业务群拥有极大的自主权，可自行设立投资评审会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及其管辖范围内的变革管理。集团层面的功能平台和服务部门则负责为业务部门提供相应的资源支持。

但是，事业部和矩阵两种架构在融合的过程中出现了矛盾和冲突。各业务群的自主权过大，在集团层面互相争夺资源，盲目扩张，产品重复开发现象严重，并且还出现了企图绕过区域销售体系直接进入市场的状况。

为解决组织架构方面的失调，华为选择减少后期融入的事业部制成分，缩小业务群的自主权。除消费者业务群以外，运营商业务群和企业业务群的研发组织收归平台。另外，重新强化以地区为主维度的市场销售体系，同时还授予地区更大的自主权，划分小作战单位，明确“用5～10年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT（互联网技术）系统支持，将代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。3～5年内把LTC（从线索到现金）、账实相符推进下去，实现端到端贯通。5年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，缓解机关官僚化”。[5]

除上述变革以外，华为的治理体系也进一步优化升级，董事会由务虚逐渐转为务实，总揽集团的最高战略决策权；轮值COO制度升级为轮值CEO制度，负责执行董事会的战略决策；EMT制度扩展到各业务群，形成集团EMT+业务EMT的多维集体决策系统，集团具体业务的决策由集团EMT负责，各业务群的具体业务决策权则下放给各业务EMT。华为的“群体智慧型”治理体系得以进一步完善。

经过一系列的变革，华为的营收从2010年的1852亿元增长到了2016年的5216亿元，成长为世界信息技术领域的领头羊之一。

蝶变在即：广结盟友，共迎智能时代（2017年至今）

当下，大数据、物联网、人工智能等技术蓬勃发展，企业之间的连接和合作愈发紧密，市场竞争模式越来越表现为生态与生态之间的对抗，用户也渴求更为完整、多元、极致的解决方案。在这样的时代背景之下，华为不再满足于做全球领先的信息与通信解决方案提供商，而是要打造平台、构筑生态，并最终构建起万物互联的智能生态系统。

目前，华为正在积极推动三大业务群向开放化、平台化、生态化、赋能化的方向优化升级。

在运营商业务方面，华为希望通过运营转型和开放生态系统助力运营商打造数字化未来。华为正在尝试打造一个集合全球资源的开放平台，将Telco OS（敏捷数字化运营）平台分享给行业，向上整合内容和应用，向下牵引网络演进，横向拉通合作伙伴，来共建数字化生态圈。

在企业业务方面，华为致力于为客户打造融合、创新、开放的数字平台，使政府和各行业企业能进行敏捷高效的业务创新，实现数字化转型和智能化提升。华为在云计算、物联网、人工智能、大数据等新ICT（信息通信技术）领域持续创新，数据中心、企业园区、智简网络、全闪存、eLTE（华为针对企业、园区及行业用户专门定制的无线通信解决方案组合）和企业通信方案，在政府、能源、交通、金融、制造等行业得到广泛应用。同时，华为通过打造开放ICT平台、全球营销平台、培训和服务平台，在全球建立联合创新的OpenLab（开放实验室）。华为企业业务总裁阎力大在解释华为企业业务的“平台+生态”战略时说：“华为要做平台的平台，做行业平台下面一层的数字化平台。未来数字化转型主导权将回归传统企业手里。很多行业的领军企业希望做平台，比如招商银行的想法是能否面向金融领域的同行业平台，在电力领域、交通领域类似。华为要做客户这个平台下面的平台，是所有行业数字化转型都要用到的平台。”[6]

在消费者业务方面，华为围绕不同需求场景构建多种开放共联的智能生态系统。视听生态、智能车载HiCar生态、智能家居HiLink生态等都在积极打造中。其中，以智能家居HiLink生态为例，华为希望凭借业界唯一全面布局云、端、芯的领先优势，在企业客户和个人客户两端双重发力，全方位开放华为技术、品牌和渠道能力，助力智能家居产业发展。华为以流量、技术、品牌和渠道四大优势全面助力智能家居生态的落地。在用户方面，华为手机业务遍布全球，庞大的用户基础为智能家居入口提供了保障；在技术方面，华为拥有通信领域30多年的技术沉淀，并在5G商用网络领域取得了世界领先的技术优势；在品牌和渠道方面，华为是全球排名前三的手机制造商之一，并以线上与线下并重的方式推进渠道拓展。目前，华为智能家居合作伙伴覆盖智能硬件厂商、家电厂商、各类渠道厂商以及各种内容服务提供商等，合作品牌包括欧普、九阳、美的、科沃斯、杜亚、三思、720、公牛、海尔、老板、方太、科大讯飞、中粮地产等。

随着战略方向的调整，华为进一步优化了自身的组织架构。

为探索新兴业务，华为在原有的运营商业务群、企业业务群和消费者业务群等基础模块之外，逐步增加了两个与业务群并列的创新业务模块：Cloud＆AI产品与服务业务单元（BU）、智能汽车解决方案业务单元。

除此之外，华为还强化了集团的平台治理层，以应对战略的生态化升级和保证企业的可持续发展。进一步做实董事会，轮值CEO升级为轮值董事长，并设立了负责战略的制定、实施、重要问题决策、跨部门问题的解决及设定前瞻性目标的可持续发展委员会（由来自研发、制造、采购、人力资源、交付等部门的20余名委员组成）及四大分委会（ICT基础设施分委会、消费者业务群分委会、研发分委会以及平台分委会），增强集团层的平台赋能能力。

虽然优化了组织架构，但是华为目前仍然存在管理层级太多、机构臃肿、人浮于事等问题。这种大公司的通病会带来大量的低效重复劳动，长此以往也会影响华为创新活力的释放，拖累华为构筑智能生态系统的步伐。想必在不久的将来，华为还会对组织架构进行进一步的改良，以实现真正的“分布式”。[7]

总结与展望

时代在变，华为也在变。

历经产品为王、渠道为王、用户为王三个时代，华为的商业模式几经变迁，从“交换机大王”成长为“电信解决方案提供商”，然后进一步进化成“多用户解决方案提供商”，如今又在探索如何构建开放共享的“智能生态平台”（见图1.1）。

图1.1　华为各阶段的战略形态与组织形态

“知者善谋，不如当时。”华为既善谋略，又精通顺势而为的艺术，所以才能紧跟时代，不断实现自我的蜕变重生。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”时代洪流滚滚向前，数不清的企业湮没在历史的长河中，但总有少数优秀者能够顽强地存活并发展壮大。倒下的企业各有自己倒下的原因，而优秀的幸存者无一不是懂得“顺应历史进程”的高手。

正如“自然界中生物的物种是不断进化的，是不断从低级向高级发展的”，商业世界中同样也在进行着物种的演变，华为商业模式的变迁就是商业物种进化的典型案例。

[1]资料来源：任正非在1994年6月21日发表的一次讲话，题为《对中国农话网与交换机产业的一点看法》。

[2]资料来源：任正非于2011年12月26日在华为内部发表的一篇文章《一江春水向东流》。

[3]资料来源：孙力科.任正非传[M].杭州：浙江人民出版社，2017.

[4]资料来源：黄卫伟.华为如何组织变革的[EB/OL].（2018-10-15）.https://www.sohu.com/a/259546744_797446.

[5]资料来源：任正非.从屯兵模式到精兵模式的转变[EB/OL].（2016-10-26）.http://www.cghuawei.com/archives/10192.

[6]资料来源：佚名.华为企业BG总裁阎力大：做数字化转型的使能者，做平台的平台[EB/OL].（2017-12-05）.https://www.sohu.com/a/208625173_296821.

[7]2018年《华为人力资源管理纲要2.0》中提出分布式的概念。“分布式”体系具有在共享资源的情况下同步完成纵向及横向若干小系统各自任务的特点。

亚马逊的迭代：从最大书店到数字经济生态

实体领域有华为这样的企业在不断进化迭代，而在更有创新活力的互联网领域，企业的进化则更加迅猛，无边界的亚马逊就是其中翘楚。

从1994年创立至今，亚马逊的成长历程毫无疑问是令人惊叹的，也是令人钦佩的。与很多只成功一次，之后就躺在功劳簿上走向平庸的企业不同，亚马逊在最初安身立命的业务基础上，通过一次次商业模式迭代，实现了不断的创新与突破，成就了万亿美元的商业帝国。

2020年，亚马逊营收高达3860亿美元，折合人民币超过2.5万亿元（约为阿里巴巴的4倍），盈利213亿美元。公司市值也一路飙升，于2018年9月4日突破万亿美元大关后，又在2020年年底突破1.6万亿美元，是全球市值最高的四家公司之一（其余三家为苹果、微软及谷歌）。

在亚马逊超快的增长和业务裂变背后，是超强的商业模式迭代能力。从创立以来，亚马逊的商业模式可以归结为四个阶段。

1.0版：单品类电商，从图书开始，做世界上最大的书店。

2.0版：多品类电商，不断快速拓展，成为万货商店。

3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能。

4.0版：基础设施平台，线上线下打通，加强基础设施建设，持续拓展边界。

亚马逊的诞生，是互联网崛起背景下一个典型的创业故事。

在创建亚马逊前，贝佐斯就职于华尔街量化对冲基金巨头萧氏公司。该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧（D.E.Shaw）。为了探索互联网的商业潜力，很快被提升为副总裁的贝佐斯，每周都会跟萧先生一起开展头脑风暴，天马行空地畅想未来。头脑风暴后，贝佐斯负责把各种奇思妙想记录下来，逐一分析其可行性。

早在1994年年初，他们就想到了几个颇有前景的创意。其中，最让贝佐斯心动的是“万货商店”。因为在研究互联网的过程中，有一个神奇的数字——2300%——深深地震撼了贝佐斯，即相比前一年，互联网用户增加了23倍。贝佐斯后来多次谈到当时内心的震撼以及之后的思考：这样的超高速增长是极其罕见的，到底做什么样的业务，才能乘势而上？

于是，贝佐斯辞去了华尔街待遇优厚的工作。1994年7月，30岁的贝佐斯从老家得克萨斯州出发，开着一辆雪佛兰汽车沿着高速公路前往西雅图，开始了探索未知的创业之旅。

尽管万货商店的创意非常令人心动，但贝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是极不现实的，千里之行，始于足下。

扬帆启航——做世界上最大的书店（1994—1997）

什么是最适合在互联网上售卖的品类？贝佐斯列出清单，其中包括计算机软件、办公用品、服装、音乐等20项。深度思考之后，贝佐斯做出了选择：与其漫天撒网，不如聚焦一点，先从图书开始。

贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢？

有些原因众所周知，比如首先图书是标准品，易于展示，明码标价，而且配送相对容易。其次，美国图书市场的行业结构较为特殊，有两个大型批发商把持了整个市场，只需要找到它们就能开展业务，而无须联系大大小小的出版社。同时，图书的零售终端则较为分散，没有形成有绝对优势的企业。这对初创企业可谓十分有利。

但贝佐斯更看重的是，如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。

这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线下搬到线上，他要的是通过互联网及各种新技术，为客户创造一种全然不同的全新体验，一种即便传统书店有心复制，也无法实现的独特体验。

首先是无限选择。传统线下书店面积有限，通常一家大型书店最多就卖10万～15万种图书，而全球正在出版的图书超过300万种，通过互联网卖书，就能够突破传统线下书店的空间限制，给客户提供无限选择。

其次是真实的反馈。以传统方式卖书，通常有知名人士的推荐，有的印在书上，有的发表在媒体上，一般都是各种溢美之词，然而真实的情况如何，是否会名不符实、令人大失所望，这就不得而知了。而通过互联网，请读者留言，来自普通人的未经修饰的真实客户反馈，对买书的人可能更有帮助。

最后，也是最关键的，是终极个性化服务。即根据每个客户的基本信息、习惯偏好及特殊要求，为每位客户提供量身定制的服务，包括精准推荐。这对习惯了传统标准服务的读者来说是巨大惊喜，传统线下书店很难做到，但对精于技术的互联网公司来说，这恰恰是其最擅长的。

无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务，这正是贝佐斯最看重的，且只有互联网才能带来的。因此当亚马逊因快速占领图书市场而被传统线下书店集体*攻围**时，贝佐斯显得十分淡定，说对方根本不是自己的对手。

1994年创业初期，公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个，但总是不太满意。有天翻字典时，不经意间，“Amazon”（亚马逊）跳进了贝佐斯的视野，就是它！

后来贝佐斯回忆说，取名亚马逊是因为它“不仅是世界上最大的河流，而且其体量远远超过了其他河流”。这就是贝佐斯对自己公司的期许，不仅要做到最大，还要远远超过其他对手。

在图书领域，亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年，在全美纸质图书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。

通过互联网与新技术，亚马逊获得了图书领域的范围经济和规模经济，并拥有了不断升级的个性化精准推荐能力，初步奠定了自身的竞争优势基石。

一网打尽——打造在线的自营万物商店（1998—2002）

图书市场的成功，并未让贝佐斯忘记自己最初的梦想——打造在线的万货商店。

自1998年起，亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类，除了自身业务快速拓展，亚马逊还通过投资并购，迅速切入了多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装备、玩具、汽车、红酒及鞋等。亚马逊还通过并购Bookpages、Telebook和卓越网等在线书店，进入了英国、德国、中国等海外市场。

在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间，亚马逊在线万货商店的轮廓渐渐清晰起来。

到2001年，亚马逊在售商品达到4.5万种，在售图书超过百万种。受益于规模效应及摩尔定律，在激烈的竞争中，亚马逊持续保持了极具竞争力的天天低价；通过不断创新，亚马逊推出了一键下单、愿望清单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为常的各种新功能，为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。

业务上的快速发展，并没有让贝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。后来又在2008年致股东的信中再次强调：即便放眼未来10年，这些也不会改变。

什么是最能打动用户的杀手级服务？2005年，亚马逊推出了Prime会员服务，即每年交79美元会员费，便可享受全年无限的2天到货免邮服务，而且无最低消费限制。Prime一推出就大受欢迎，用户习惯了亚马逊的服务后将形成更强的黏性。截至2020年年底，亚马逊全球Prime会员总数已超过1.5亿。亚马逊凭此建构出独特的生态系统和盈利模式。

通过万物商店，亚马逊也从单品类电商升级为全品类电商，亚马逊获得了更加巨大的规模经济与范围经济优势。通过Prime，亚马逊获得了更牢固的用户黏性，在原有的三大竞争优势基础上，亚马逊的护城河大大加深。

开枝散叶——建构开放的电商平台生态（2003—2013）

2003年，贝佐斯提出“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”，而是家科技公司，做的是零售平台。

零售店与零售平台究竟有什么区别呢？

亚马逊最早的自营业务就是开零售店，只不过不是线下实体店，而是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了零售平台。

所谓平台，必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。

为此，贝佐斯特别强调：从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助用户做出最好的购物选择。

为了成为平台，在两次失败的尝试后，亚马逊依然矢志不渝，推出了面向第三方卖家的销售平台——亚马逊商城。

起初，大家对亚马逊的许多做法感到十分困惑。比如，用户搜索某件商品时，第三方卖家与亚马逊自营的搜索结果会出现在同一个页面。用户在第三方卖家那里下单后，亚马逊则会提供物流服务，帮卖家完成订单履约工作。第三方卖家经营时，亚马逊为它们提供各种职能管理工具，为它们赋能，让它们更好地同亚马逊自营业务竞争。

如果把亚马逊看成是单纯的电商企业，上述帮助竞争对手的做法确实不可理喻，但是如果从线上销售平台的角度看，亚马逊这样做就是理所当然的。这些第三方卖家，不仅是亚马逊的竞争对手，更重要的角色是亚马逊平台生态中的合作伙伴。从开放至今，亚马逊的平台生态中已经有数百万家合作伙伴。

亚马逊追求的不是自营业务短期收入与利润的最大化，而是与用户建立长期的信任关系。

单靠一家，无论能力多强，能服务的客户以及能为客户提供的选择，总是会遇上天花板的。通过搭建平台，通过引入合作伙伴，赋能成千上万乃至数百万第三方卖家，亚马逊才能真正做到始终为客户提供更优的选择、更好的价格及更便捷的服务。

当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享，通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时，客户体验就会提升；与此同时，随着平台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户体验会更好；客户体验更好，客户信任度就更高，不仅能提升客户留存率，促进客户消费，还能吸引更多的新客户。

如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮（见图1.2）。

图1.2　亚马逊的增长飞轮

截至2018年，亚马逊已经成为全美最大的线上零售平台，占据45%的市场份额，像奔流汹涌的亚马孙河一样，远远超过了其他对手。其中第三方业务增长迅猛，1999年的交易量仅为1亿美元，2020年交易量激增至2950亿美元，年均复合增长率高达46%。第三方卖家交易量占亚马逊交易总量的62%，大大超过自营电商业务。亚马逊实现了与开放生态的共同繁荣。

通过建立支持第三方卖家的平台，亚马逊实现了从自营电商向线上交易平台的物种进化，平台经济拥有的双边网络效应不断吸引着更多的卖家和买家，驱动亚马逊飞轮加速旋转，将亚马逊的竞争力带到全新的高度。

无限边界——提供数字化商业的基础设施（2014年至今）

除了电商生态，亚马逊一直在探索全新的商业机会，同时，它也在积极主动地寻找再次加固竞争优势的契机，向更深和更广的领域探索，永不满足的亚马逊商业帝国在不断实现自我进化。

在过去20多年里，很多人问过贝佐斯：亚马逊会不会从线上杀回线下？但亚马逊多年都没有什么动静。其实亚马逊不是不想向线下拓展，只是在等待好的机会，探索可行的模式。

2015年11月，亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。更大手笔的线下探索是，2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了以优质生鲜著称的全食超市，一举将其471家门店收入囊中，从此正式开始了线上线下业务的大规模融合。

2018年1月，经过几年的秘密筹备，亚马逊又推出了“无人超市”——Amazon Go，主打简餐食品，通过摄像、红外感应和重量传感，识别客户身份、轨迹及其选购商品状态，客户拿了商品就走，后台自动完成结算。这种拿了就走、不用排队结账的全新购物体验，让很多客户惊叹不已。

为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。对于自己做饭的家庭来说，即便不是天天买生鲜，一周也得买两三次，而且买生鲜时，大家还是习惯于眼见为实，看看到底新不新鲜、好不好。通过这个特殊品类，打通线上线下，与客户保持高频接触，能更全面深入地了解客户的习惯和偏好，这是所有线上平台，尤其是亚马逊梦寐以求的。

此外，亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设，把核心能力变成了对外服务。比如，2006年，亚马逊推出了亚马逊履约服务（FBA）、亚马逊云服务（AWS）；2014年又推出了智能语音平台（Alexa）。

通过为第三方卖家提供亚马逊履约服务，让Prime会员在购买第三方卖家的产品时，也能享受两天到货的免邮服务，不仅解决了第三方卖家的后顾之忧，还能帮助它们提振业务，因而深受第三方卖家的欢迎。

更重要的在于，履约服务是固定成本极高、规模效应极大的业务，面向第三方卖家的履约服务，能够让亚马逊快速扩大业务量，并在更大的规模上摊薄固定成本，降低亚马逊整体的履约物流成本，提高整体的运营效率，在惠及他人的同时自己也能受益。

通过为中小企业提供亚马逊云服务，让它们按使用量灵活付费，不仅省去了中小企业自建互联网系统的大量投资，还极大地降低了初创企业做大时所遇到的资金、技术与能力门槛。

亚马逊云服务发展至今，已在原有的业务基础上进行了快速升级与持续扩展。2006年云服务刚推出时，只有简单存储（S3）这一项服务。之后，亚马逊每年都会研发并推出新服务，2016年服务已有1000多项。

为满足特殊用户的特殊要求，2011年亚马逊推出了专门为政府用户设计的云服务（AWS GovCloud），2015年又推出了专门为物联网相关应用而设计的云服务（AWS IoT）。

在2018年致股东的信中，贝佐斯特别提高了AWS在机器学习和人工智能方面的探索程度。AWS推出的智能工具，如Ama-zon SageMaker，让那些原本无力投入前沿科技研发的企业，把机器学习、强化学习等数字技术快速应用到业务发展中。

亚马逊云服务成功引领了科技界的业务创新，引来微软、谷歌、阿里巴巴等巨头的模仿。到2020年，AWS占全球云服务市场份额的31%，遥遥领先于其他科技巨头，成为亚马逊利润的主要来源。

在智能硬件方面，亚马逊早在2007年就推出了Kindle电子阅读器，成为出版商、作者和用户交易的平台，占据了电子书市场的绝大部分份额。

2014年，亚马逊推出搭载智能语音平台（Alexa）的智能音箱Echo，并将Alexa开放给其他设备。截至2018年年底，亚马逊已经为包括亚马逊智能音箱Echo在内的150种产品、上亿台设备赋能，其中包括耳机、计算机、汽车及智能家居设备等。

这样大规模的使用及语音语料的收集，反过来对于Alexa自身性能的持续提升与迭代是至关重要的。相比2017年，2018年用户与Alexa的对话次数增加了数百亿次。Alexa掌握的事实信息量增加了数十亿，具备的技能数量增长了1倍，达到了8万多个，其理解请求和提供回答的能力提升了20%以上。

前面提到的增长飞轮，是面向个人消费者用户（2C）的，而这些基础设施的对外服务赋能，是规模更大、影响更深远、面向企业用户（2B）的增长飞轮。对外服务越多，能力提升就越快，服务拓展就会越多，而且服务成本会越低，这样客户体验就会越好，如此不断循环向前，不断自我强化。

经过20多年的发展，亚马逊成功地创建了业务遍及全球的商业帝国。2020年，公司总收入为3860亿美元，折合人民币超过2.5万亿元。其中线上自营业务收入占56%，第三方平台业务收入占20%，云服务占12%，会员订阅服务收入占6.5%，广告收入占5.5%。盈利达到213亿美元。

即便已经如此成功，亚马逊也没有放慢持续拓展的脚步。比如，亚马逊还搭建了面向企业商户的B2B销售平台，以及面向二手商品交易的多个线上平台。

在金融服务领域，支付无疑是当仁不让的业务。亚马逊不仅推出了自己的支付服务Amazon Pay，还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo公司。此外，亚马逊还以定向邀请的方式，通过亚马逊小贷服务Amazon Lending向中小企业提供*款贷**。

在本地服务领域，亚马逊搭建了亚马逊家庭服务平台Amazon Home Services，方便房主找维修、保洁等专业人士。除了家庭需要这种专业服务外，其实企业也需要。为了满足企业的这种需求，亚马逊创建了面向企业的工作外包服务平台Amazon Mechani-cal Turkey（土耳其机器人），帮助企业远程雇用“众包工作者”来执行零散的按需任务，这些任务大多是计算机无法有效完成，而人类可以轻松解决的。

2017年，人们惊异地发现，亚马逊竟然出现在奥斯卡颁奖典礼上，并一举拿下了最佳男主角、最佳原创剧本、最佳外语片三项大奖。原来亚马逊早已成立亚马逊影视公司Amazon Studios，并在游戏、影视、娱乐等诸多领域布局发力。

除此之外，亚马逊还进入了医疗领域。2018年年初，亚马逊与摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希尔-哈撒韦公司成立了一家合资医疗保险公司，非常低调和隐秘，至今连公司名称都未确定。

2018年6月，亚马逊斥资10亿美元收购了美国的一家在线药房——PillPack公司。PillPack是一家创业公司，能帮助解决客户亲自跑药房和等待取药的烦恼。

2020年8月，亚马逊推出Halo智能手环，客户可以监测自身身体状态，同时还推出应用程序Amazon Care，亚马逊员工可以在上面在线咨询医生。虽然亚马逊目前还没有宣布在医疗领域的明确战略方向，但亚马逊的进场，已经令整个美国医药行业高度紧张了。

亚马逊的愿景是“成为地球上最以客户为中心的企业”，通过一系列数字化平台与基础设施的深入搭建，以及以“增强回路”的方式广泛探索创新业务，亚马逊在深度和广度上依然在不断自我超越。通过2C电商生态和2B数字基础设施这两大飞轮，亚马逊的智能技术还在不停迭代升级，而这正是其决胜未来的关键钥匙。

从地球上最大的书店到一网打尽的万物商店，从自营电商到赋能第三方卖家的电商平台，从零售生态基础设施到提供数字化商业基础设施的科技公司……亚马逊凭借商业模式的不断迭代，不断获得更强的竞争力，加上不断升级的创新飞轮驱动，其数字经济体的未来不可限量（见图1.3）。

图1.3　亚马逊战略形态与业务布局演进

资料来源：亚马逊官网。

总结与展望

不同于华为经历了产品为王、渠道为王、用户为王这三个时代，稍晚些诞生于大洋彼岸的亚马逊只经历了两个时代：渠道为王、用户为王。这也直接使得亚马逊的商业模式演变是以渠道而非产品开端，以线上书店试水，并逐渐构建起功能齐全的线上交易平台，并在线上交易平台的基础上探讨打造生态的可能性，乃至进化为更为多元化的数字经济生态平台。

感知“势”的变化，懂得提前布局以及顺势而为，亚马逊根据时代环境的变化不断更迭自身的商业模式，早已不仅仅是电商巨头，而是一个充满活力的强大的数字经济体。也许在未来，亚马逊的愿景“成为地球上最以客户为中心的企业”真的会实现，只是这个“企业”已经不再仅仅局限于零售行业了。

由华为和亚马逊的嬗变引发的思考

华为和亚马逊在根据环境的变化不断更迭自身的战略方向、商业模式、组织架构等，每隔一段时间就会进化出一种更加符合时代发展要求的新的商业物种形态。由此可见，随时而变、顺势而为的“适者生存”法则不仅仅适用于自然界，同样也主导着商业世界的演化。

正如大家所感知到的一样，当前，世界在各个层面上都面临着“百年未有之大变局”，这不仅影响着全球的政治经济局势，而且也在改变着身处其中的国家、企业以及个人。

虽然一切尚未尘埃落定，浓雾依然笼罩，但是风潮涌动的方向却足以被察觉。

聚焦于商业世界，有几大变化不容忽视：数字化正由交互端向制造端渗透，低成本的产业链协作成为可能，存量争夺推动需求满足的极致化，竞争多维复杂化趋势越发明显。

这一系列变化推动企业的商业物种形态从崇尚封闭走向鼓励开放、从强调竞争走向推崇战略协作、从注重执行走向聚焦创新。

除了华为和亚马逊，国内外有很多企业也在不断地进行自我更迭。

以提供产品或服务为主的企业的更迭方向与华为存在诸多相似之处，如海尔、美的、IBM（国际商业机器公司）、小米、南极电商等。在原有市场份额面临不可逆转的侵蚀之际，它们的产品品类在不断扩充，更多的互补性产品和服务被引入产品矩阵并形成持续完备的整体解决方案，更为积极地接纳新兴技术。企业之间的关系也渐渐由过去的竞争主导向生态联合转变，它们渴望升维成产业的共享中台，制定并维护产业的运行规则，而非仅仅扮演游戏规则的被动接受者和附庸的角色。

其他以提供交易场所或平台为主的企业则更像亚马逊，如拼多多、京东、wayfair、红星美凯龙、奈飞（Netflix）等。流量红利存在天花板，虚拟经济无法完全取代实体经济，一家独大之后面对的不只是曲高和寡，还有增长放缓，在拓展品类的同时不断增加和完善平台的工具及功能成为各大平台型企业寻求新生的第一站，随后是实现线上线下的全方位连接以及平台生态化重构，在坚守C（消费者）端流量入口的同时也在谋求更大范围、更广规模、更高层次上的B（企业）端赋能。

商业世界呈现出一派全新的气象，这不免引人深思：在纷繁瑰丽的表象背后究竟暗藏着怎样的奥秘，商业物种进化的时代终局又是什么，近在咫尺但依旧模糊不清的未来究竟会以怎样的节奏、姿态和面貌显露出来……所有这些问题都值得力求在大变革时代存活下去并发展壮大的企业进行深入思考，以便于获得更为长远宏观的战略视角，审视自身的处境，找准自己的位置，看清想要去的远方以及通向远方的道路。

本章小结

商业世界的兴衰迭变迅速，许多企业在短暂的辉煌之后归于寂灭，少数优秀者则能持续进化，不断续写传奇，华为和亚马逊算得上是当今企业物种进化的代表。

自创立至今，华为一直踩着时代的节点，其业务边界与物种形态几经变迁，从交换机贸易公司成长为世界电信行业的巨头，并朝着以信息连接为内核的多元生态继续进化。

第一阶段（1987—1995），华为在创业初期从事香港到内地的多项转口贸易，后聚焦于电话交换机，在上游供货不及时、国内厂家纷起的背景下，华为开启自主研发，1992年其产品技术达到国际先进水平，一鸣惊人，华为也从贸易商变成国内交换机大王。

第二阶段（1996—2010），面对激烈的全球化竞争和多变的市场需求，华为以发展中国家市场为起点参与全球竞争，以多品类矩阵建构通信解决方案，并以二维矩阵式组织和科学管理变革作为支撑，从交换机大王又进化为国际领先的通信解决方案提供商。

第三阶段（2011—2016），为应对竞争超限和需求多元，2011年华为在运营商业务之外增设企业、消费者两大业务群，在组织上则调准业务群的权限，完善“群体智慧型”的治理体系。华为大步前进，成为世界领先的信息与通信解决方案提供商。

第四阶段（2017年至今），随着智能时代的来临，华为再次自我变革，为运营商打造数字化生态圈，为机构用户建立通信基础设施平台，为消费者构建多场景的智能生活系统，并增设云和AI业务，加强平台化治理，旨在建构开放赋能、万物互联的智能生态。

与实体企业华为相比，亚马逊是互联网领域中进化的典范，其迭代过程更加迅猛壮观。

亚马逊是贝佐斯于1994年创立的互联网企业，其最初的愿景是成为世界上最大的书店。

第一阶段：单品类电商（1994—1997）。亚马逊于1994年在西雅图成立，其最初的业务模式是线上展示图书，用户下单后亚马逊再向出版商订货发货，经过多次迭代后，亚马逊迅速超过传统书店，成为美国最大的书店。

第二阶段：多品类电商（1998—2002）。图书业务站稳脚跟后，亚马逊开始构建万货商店，通过扩充自营品类和收购兼并，亚马逊很快实现了全品类的扩张，业绩保持持续增长。

第三阶段：电商平台（2003—2013）。亚马逊在建立了网站架构和物流体系与履约系统的基础上，开始建立向第三方卖家开放的亚马逊商城，不断强化给用户更多选择、更低价格和更便捷服务这三大优势，并推出Prime会员服务，构建用户生态圈。

第四阶段：数字经济体（2014年至今）。亚马逊通过打通线上线下的业务布局，打造软件、硬件、云服务等数字化基础设施领域，成为赋能生态伙伴的数字经济体。亚马逊的驱动飞轮不断加速，竞争优势不断增强，未来不可限量。

实体企业华为从品类大王到解决方案群，再从解决方案群到智能生态平台；互联网企业亚马逊则从自营电商到电商平台，再从电商平台到数字经济体，它们都要构建开放赋能数字智能化的超级生态，两条路径可谓殊途同归，其背后的奥秘值得探究。