2022年卡塔尔世界杯落下帷幕，来自五大洲的32支球队捉对厮杀，赛场上挥洒激情与热血，为球迷们献上了一场场饕餮盛宴。
本届世界杯不仅首次在冬季举办，而且也呈现出新变化、新特点，亚非洲球队不再充当陪太子读书的角色，传统弱旅的刻板印象一扫而光，无论是沙特、日本、摩洛哥均创造了历史性突破。
一支球队并非我们看到场上的11名球员，背后有着一整套完整的运营体系，如果把公司看作是一支足球队，我们思考有哪些方面可以借鉴和启发。
行业与定位
公司选择进入何种行业、细分市场，服务哪些客户，这是首先要思考的问题。如果你是投资人，打算选择进入哪一国家联赛，代表了选择进入的行业赛道。各国足球职业联看作不同的行业，不同联赛在资本投入、商业价值、竞争程度、移动壁垒等存在较大差异性。
欧洲五大联赛（英/西/意/德/法）无疑在竞技水平和商业价值、运作成熟度上是第一梯队赛道，代表着世界足坛顶尖的足球水平，吸引了众多大牌球星加盟，是世界足球发展的风向标。此类行业虽然市场容量大，但需要充足的资本实力与高超的俱乐部运营管理水平，还要面对强劲对手的挑战。
选择进入其他职业足球联赛，市场容量不如五大联赛，但投入资金与维持本联赛竞争优势相对容易，扎根本国联赛培育优势能力，也能取得不错的战绩。
选择了某一联赛就是选择了行业，在行业内还要明确自己的定位（战略意图）。以欧洲五大联赛为例，目标定位大体分为四类： 冠军/欧冠区，欧联区，中游区，保级区。
1）冠军/欧冠区 可以看做本行业TOP领先者，是本行业最高水平代表，公司对行业份额、趋势、标准、技术、品牌等占有绝对优势。
2）欧联区 是本行业第一梯队跟随者，公司在本行业有一定特色优势，积累了客户、品牌、技术、渠道、市场等资源，如果发挥得当有望进入TOP队列中。
3）中游区 是本行业大部分的从业公司，数量众多，在各细分领域或区域市场中经营，大多只能获取行业的平均收益。中游尾部公司若经营不善将跌入保级/降级区。
4）保级/降级区 是本行业弱势公司，要么缺乏投入实力，要么定位不准，经营管理不善，资金链断裂等，苦苦挣扎，求得生存。被淘汰者无奈清算退出本行业。
行业内不同层级定位，取决于三个方面： 投入资金、建队思路、气质底蕴 。
职业联赛资金投入是持续取得好成绩的必要条件，从各级梯队球员建设与购买、教练团队、医疗团队、球探团队、球队硬件设施等均需要不断消耗资金。因此投入资金多寡，是对成绩好坏的最重要因素。当然，大把金元投入搭建群星闪耀的队伍也未必能与其所愿（如大巴黎之于欧冠），但小本经营的投入换来的产出也往往是中下游水平。
足球队的建队思路如同企业的经营策略，即如何通过搭建适合自己的商业模式和内部运营实现自身的战略意图 。球队的建队思路策略有多种模式，比较有代表性的有：
1 群星闪耀型
在行业内网罗各个位置的顶尖球员（资源）， 商业模式“高投入-高产出” ，竞技目标为了冠军，商业目标为了更多吸引关注和商业回报价值。典型代表是皇马、切尔西、大巴黎。
尤其是跨行业的“多金”投资人进入本行业，就很可能改变本行业原有的竞争格局与规则。
此类球队资源是大多数球队望尘莫及的，但存在问题与风险在于：
一是投入是产出的必要非充分条件，高投入未必带来高产出，大牌球星融不到一起，未达到1+1>2效果；
二是对资源的高投入是持续性而非间断性。
2 核心轴线型
这种类型的球队没有巨额资金投入的能力，只能在局部重点位置重点投入， 商业模式“重点投入-精准打击” 。比如打造球队前/中/后场中轴线球星核心，围绕他们作为球队攻防核心支点组织队伍建设。
对于公司来说就是要将有限的资源投入能培育竞争优势的一个或几个方面，精准投入、精准打击。
3 自力更生型
这种类型属于小本经营球队，球队资金和平台难以吸引大牌球星，但通过自己培养二/三线年轻球员，通过相互间默契配合实现团队协作。还可以通过向豪门球队出售尖子球员获取收益。 商业模式“经济务实-营收平衡” 。
主教练如同公司的CEO也是建队思路中的关键一环 。不同主教练对于球员选择与配置，球队阵型，战术打法，精神属性都有各自的特点，优秀的名帅就是能够 坚持自己的特点，将手里的牌（球员）排列组合最佳效果，能够充分评估竞争对手审时度势，以己之长克敌制胜 。当然，主教练的评价最直接是用球队成绩来说话，与CEO用经营业绩来证明异曲同工，球队战绩不佳也往往由主教练承担第一责任。
球队的气质底蕴尤其在悠久历史的豪门球队显示非常突出，这是球队一代代积累沉淀下来的精神财富。 这种隐藏在球队精神层面的属性虽然看不见、摸不着，但能够被感知到，能够在关键时刻发挥作用 ，比如在争冠的决赛，在终场前的绝杀/绝平，在决胜的点球大战，在命运关键时刻能够激发人心和坚毅的斗志。
回想起2006年世界杯意大利队那关键时刻“法切蒂、卡布里尼、马尔蒂尼灵魂附体”的伟大左后卫格罗索，代表着精神属性衣钵的传承。 这就像企业的使命、愿景、价值观对组织的作用影响，能够跨越多个经济周期，多次浴火重生的伟大公司的文化气质自有不同。
战术打法
迈克尔·波特认为每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明， 价值链是竞争优势独特性的组成要素，竞争对手价值链之间差异是竞争优势的关键因素 。
价值链分为两类活动：一类是端到端从投入-产出的主要活动，一类是支持主要活动更加有效的辅助活动，两类活动共同产生作用为组织创造价值。
价值链体现了端到端满足目标客户需求，差异化创造价值能力。 价值链中不同环节的优势不同，体现了行业利润区内地位的不同。 常见的价值链驱动因素有，技术驱动、产品驱动、品牌驱动、渠道驱动、销售驱动等。
公司内各机构类型按面对外部客户由近及远，可以分为“前台-中台-后台”。行业特点不同，公司业务不同，对于前中后台的划分也会有区别。典型的前中后台划分：
业务前台（直接服务客户）： 销售、市场、运营、售前；
业务中台（协同前台服务客户）： 研发技术、生产、采购、仓储物流、经销渠道、质量、售后、IT；
业务后台（服务整个组织）： 财务、人力、行政、法务审计、风控、战略、企管、公关。
我们可以把球队阵型看作组织内前中后台资源投入配置 。足球队场上11人，除守门员外其他10名球员的阵型组合往往是主教练排兵布阵主要考虑的。阵型的演化体现着不同时代对战术打法的理解与趋势潮流。
常见的阵型如：
攻守平衡型：4-4-2阵型；
攻击型：4-3-3/3-4-3阵型；
防守反击型：4-5-1/5-3-2阵型。
当代足球打法越来越精细化，更加强调整体协作，在上述阵型基础上又衍生出如4-2-3-1阵型，4-3-2-1阵型等。
前锋好似业务前台， 前锋在球队的作用是进球 ，前锋要有冲劲、要锋利，无论是通过长传冲吊，还是中路盘带、禁区外远射，依靠速度、力量、配合等方式，进球（拿下客户）才是硬道理。
组织进攻往往是由中场（中台）发起，通过中场球员的传递助攻前场球员得分 ，如果中场组织不利，难以将球有效输送到前场，那么会消耗前场球员的体能，无功而返。
很多公司越来越重视业务中台的能力建设，与客户互动的前台部门起到临门一脚的作用，强有力的中台（如研发技术中台、IT中台、供应链中台、售后中台等）支撑业绩目标实现。
不少阵型将中场球员投入重兵，双后腰既能拦截对方进攻，又能在由守转攻时发起快速的进攻组织。 中场两个边路球员既要能两翼齐飞，又能回防后场补位。
后场球员作用主要是防守，目的是不失球。哪怕球队进攻乏术，只要后场稳健不丢球也能保平获取一分。当代足球队后场球员职责要求也越来越高，不少球队边后卫既能防守又要上前作边前卫，称之“带刀后卫”。中后卫也要求一脚精准的长传，可以快速直接向前场球员输送炮弹。在定位球机会把握方面，后卫球员的头球能力往往能给对手致命一击。
公司对后台部门的要求也越来越“靠前”，不仅要站得高，更要接地气，靠近业务前端，走入业务部门，减少衙门官僚作风，将本专业能力在业务中发挥价值 ，各类BP（业务伙伴）角色的设置是一种解决方案。
后台部门还有重要职责是为公司严守经营管理红线 ，降低风险和减少损失也是为公司创造价值。球队的守门员丢球对球队是致命的。前段时间暴雷不断的地产行业公司，某种程度上也体现出对经营风险底线管理的缺失，行情好的时候只顾着“进攻”，忽视了“防守”。
球队要将前中后场组织到一起，实现共同目标——赢球！ 当代足球越来越强调整体，前中后场的界限越来越模糊，对球员能力要求越来越复合，更多是依靠组织体系取胜 。主要体现三个方面：
1 各司其责，相互补位
每个位置都有主要职责，担负起自己位置的角色是首要责任，前锋不进球、后卫不盯防、守门员黄油手结果肯定好不了 。但比赛情况瞬息万变，动态发展，尤其在由攻转守或由守转攻时，往往阵型并未稳固，在这个时候需要球员灵活应变，无论你是什么位置， 只要此刻你在进攻端就要负责进攻，只要你看到防守漏洞就要及时盯人补位 。
2 先公后私，团队大于个体
球队的目标是赢球，而不是突出某个球员，明星球员的作为发挥也要融入在团队中 。因此出现进攻机会要审时度势，是否传递给位置更好的队友还是为了自己得分而强行突破延误战机，考验的是球员把团队和自己排序的先后。
球迷把只考虑自己表现的球员评价“很独”，独自盘点、独自突破、独自射门，很少与队友进行传切配合，只顾着凸显自己的“价值”。场上不是11人对11人，而是1个和10个面对对方11人。球队的目标是赢球， 没有球队的胜利，个体的价值发挥也会受限，球员身价也会打折扣 。
3 运转高效，端到端协作
球队前/中/后场无缝串联，而不是被对手切割成前场、中场、后场，相互断了联系。当代足球越来越讲究体系，球员只有在体系中才能发挥作用。
微观层面重点在于 局部兵力高于对手 ，无论进攻端、中场端亦或是防守端，足球所在区域保证我方球员兵力超过对手，要求 全队高效的机动作战能力 。防守反击战术时，防守阶段中前场能够收缩，拦截破坏对方进攻；进攻阶段中后场能够快速向前推进，给锋线球员传中。
竞争优势（战略控制点）
公司能比对手更出色的表现，主要在于差异化，而之所以称之为“差异化”就是我方比对手在某些满足客户需求的方面做得更好，对手难以或短期模仿，这就是竞争优势（战略控制点）。 战略控制点回答怎样保证自己在价值链中持续存在价值？客户对我们的认可度如何？如何保护利润 ？
亚德里安·斯莱沃斯基在《发现利润区》中归纳了战略控制点由弱到强的10种典型类型， 战略控制点越强保护公司利润的能力也就越强 。一个公司可能有若干个战略控制点累加，如既在功能上领先，又树立品牌知名度，也有良好的客户关系，战略控制点越多越强，公司在行业内地位越难以撼动。
战略控制点的选择对公司而言是主动和被动选择的叠加，战略意图是公司的主动选择，目标客户群检验是被动的选择，通过主动谋划和被动检验，得出公司在某些方面的战略控制点优势，如果持续将战略控制点投入资源培育，则可能逐渐就成为了越来越强的竞争优势。
我们看一支足球队有效的战略控制点体现在三个方面：
1 资金实力
资金实力投入不足，其他长板再长也难以为继，这是当代职业足球的底层客观基础规律，不过多解释。
2 关键岗位配置
关键岗位的发挥决定了球队的战绩。球队关键岗位有三类：
一是俱乐部经理层。 如同公司的董事会，负责资金预算管控，球队战略目标定位，选择主教练，球员的物色、引进、交易与梯队建设，球队商业化运营职能。管的都是球队战略顶层设计的事务，顶层运作决定了经营运营层面的基础。
二是主教练。 前面已经分析过主教练如同公司CEO，对业绩优劣承担首要责任，指挥组织在哪里打？怎么打？什么时候打？谁来打？如何打？的问题。不少球员退役后从事教练职业，但优秀球员与优秀教练逻辑上并非强关联。因为主教练考量的是根据俱乐部要求明确建队思路，配置球员组合，适合队伍的技战术打法与针对不同对手的临场调整应变能力。
三是核心球员。 球队中的球星，能力强，业绩高，自身培养是一方面，但大多数要在转会市场交易中获取。还有一类球员能够发挥“精神领袖”作用，他们是球队精神的楷模，大多职业生涯一支球队从一而终，帮助主教练管理更衣室，凝聚队伍激发斗志，像AC米兰的马尔蒂尼，罗马的托蒂。
公司中的关键岗位通常有中高层管理岗（M序列）和专业岗（P序列），很多公司有专门部门对关键岗位的选、用、育、留、汰进行管理，并制定专属性政策，目的也是为了激发关键岗位发挥关键价值。
3 板凳深度
球队板凳深度两个方面体现，一是替补球员的水平，替补球员能力与主力队员差异越小，在局面打不开时往往能够奇兵制胜。同时，替补队员也能够支撑球队多线作战的需要，保证球队战绩多点开花。
球队青训梯队建设也是为未来投资，知名足球俱乐部对梯队的投资都舍得投入。不但能培育出自己的子弟兵，认同企业文化有归属感，而且优秀潜力的苗子如果打得出来要比转会购买实惠。
公司通过校招应届生、管培生，就是通过企业 “入模子”定制化培养体系，输送在思想和能力上匹配本组织的员工。关键岗位的后备梯队也非常重要，韦尔奇谈到他在公司大部分时间用在选人，有的公司关键岗位实施“一职二备”，并且要求本岗位任职者只有培养出能力上符合要求的后备才满足职位晋升条件，为的是保证关键岗位随时能够补缺。
对于公司来说，还要考虑业务层面的板凳长度，即成长型业务与培育型业务的提前投入与布局。 不仅看当下贡献营收、利润和现金流的H1业务（碗里的），也要投入为后续H1后备的业务模式被验证可行，未来3-5年对市场规模扩大和提高份额有重大贡献业务H2业务（锅里的），还有业务模式探索中，可能孕育出未来长期增长机会点H3业务（田里的）。
写在最后
1 尊重规律，强化独特优势长板
经营球队有客观规律可循，经营企业同样如此。足球强队都能够形成自己的风格特点并持之以恒，巴西队技术灵巧的“桑巴足球”，德国队协作力量的“日耳曼战车”，意大利的“链式防守”，西班牙的“tiki-taka”风格，荷兰队赏心悦目的“全攻全守”，都如武林门派各家都有“独家秘笈”，把自己的长板尽可能培育得更长。
公司切忌跟风不断变换模仿对象，最后成了“四不像”。短期目标实现有短期的策略，中长期目标需要中长期策略，把中长期目标用短期策略搭配，将会无功而返。
2 找准定位，有所为有所不为
球队想要在联赛中保持何种定位区段？重视联赛还是杯赛？何种建队思路？作为公司来说情况会更加复杂，定位找不准往往想做的太多，或者投入资源没有在关键点上。资源有限，一定要明晰什么是“主航道”，不能这也想做，那也想做。对一个“城墙口”发起饱和攻击，远胜全面开火。在某一个领域做成“隐形冠军”，先挖深，再挖宽，选择一个狭窄而又深度的细分市场，毫不犹豫坚持目标，不断追求产品创新，保持产品更新换代。
3 学会复盘，实践中自我提升
解铃还须系铃人， “你是你的问题，你也是你的解决之道” ，自己的问题最佳就是通过自我深刻反思，在实践中沉淀经验、汲取教训，并运用在下阶段实践中。
2018年12月，日本NHK电视台发布了纪录片《罗斯托夫的14秒》，记录俄罗斯世界杯比赛中，日本队被比利时队一次堪称经典的由门将发起的快速反击破门绝杀，整个过程14秒钟，就此让日本队无缘俄罗斯世界杯8强的故事。
该部纪录片用近一个小时分析这14秒中到底发生了什么，穿插了其中涉及球员、教练的采访，是一部反思类的足球纪录片。从这部纪录片里，我们能看到日本队对失利过程和原因较真、细致的复盘。
日本队细致的反思（复盘）在四年后取得了成效。2022年卡塔尔世界杯，日本在”死亡之组“用两个2:1的胜利，力克世界劲旅德国队与西班牙队，以小组第一身份出线。虽然1/8淘汰赛点球惜败本届杯赛季军克罗地亚队，但取得第九名的好成绩。反映出日本队尊重规律，持之以恒的精进自身打法的优势，化解身高力量不足的劣势。反观与日本足球职业化联赛同期发展起步的我们，1990年代初期国足与日本队交手还占有优势，可如今……
