尽管教育和学习是永久性的人类活动，但教学机构则是有始有终的。一所学校通过不断的适应来增加它的生存机会，但它并不一定能够拥有持续的稳定和增长。一般而言学校都会.经历生命周期中的不同阶段。在审核它的有形资产的时候，学校应该考虑它目前所处的生命周期阶段，以及可持续调整适应的潜能/因为适应能力可以帮助它延长每个阶段，或者创造新的生命周期。
图 1展示了一个典型的教育机构生命周期的'四个主要阶段。该学校在起点上创建，并缓慢成长（引进阶段)。如果成功的话，接下来是一个增长时期（增长阶段)，随着增长的渐缓，学校进人了成熟期（成熟阶段)。如果它不能成功地适应新环境，重新建立它的方向感，那么它就会进入一个下滑期（滑坡阶段)，除非它能够找到一个新的使命和资源去重新指导它的活动。
学校生命周期的持续时间可能会比较短，正如艾森豪学院所示的那样，但这也并不是不可避免的。例如，如果学校初始能够做到从关键的公众人物中寻找合作者、选择一个与众不同的使命、确定它的学生市场等等，那么可能到今天都依旧繁荣。事实上,一些教育机构能够借助一种新的领导、一项关键的赞助、一个重新修订的课程安排或者是一些其他的新发展重新进人一个新的生命周期。
图1 典型S型生命周期曲线
教育机构在由成熟走向衰败的发展过程中，有很多事情是可以避免的。很多教育机构目前都有着很好的声誉，但是这些学校必须不断审视它的宏观环境，与关键市场保持接触，并不断适应新的压力和把握新的机会。
经历过成熟阶段走向滑坡阶段的学校通常都是那些没有能力适应不断变化的环境的学校。对多变的环境的应变能力是学校无形资产中非常重要的一项。如果一所学校不能打造自己的市场，并为之提供良好的服务以吸引必需的资源，它就极有可能倒闭而被其他学校取而代之。一些教育机构拒绝任何形式的变化。对于他们来讲，这种*制抵**使其陷人困境。学生改上别的学校，教师跳槽或者是退休，校友对该校也失去了兴趣。
市场分析的一个主要作用是可以发现新的机会使学校可以回到一个健康发展的阶段，或者是继续享受成熟阶段。一所适应能力强的学校应具备这样的特征：它有—个监控并解析重要环境变化的操作系统，它乐于修正自己的使命、目标、战略、组织和系统，从而能够在最大程度上与它的机会相协调。
我们以密歇根州大激流市（Grand Rapids)的阿奎纳斯学院（Aquinas College)为例，看看它是如何改变的。该学院一开始是一所新办的普通学校，大激流市的修女、会在此培训那些在密歇根教会学校上课的女老师。她们邀请年轻的非教师女性来报名上课。1931年，学校迁往一个位于市中心的校园，并且开始招收男性，使该校成为该国第一所男女混合教育天主教艺术学院。最终阿奎纳斯学院在二战前夕从一所年轻的学院发展成一所资深的学院，成为密歇根底特律西部第一所四年制的天主教学校。20世纪70年代，学校开展了一次自我检查，实行了一些独具特色的新项目来使学校更好地适应社会还未得到满足的需求。
如果学校始终坚持它的最初教学使命——为宗教生活教育女性，而忽略不断出现的各种机会，那么阿奎纳斯学院在几十年前就该倒闭了，今天也就不会再为社会做出任何贡献了。但是在迎合新的教学需求的过程中，学校不断地强调它的主要核心价值并获得了新生。
然而，教育机构需要做的往往并不只是适应新的市场机会而已。很多学校面临紧缺的资源、新的财务压力、以及/或者是下降的入学人数等问题。一些学校认命的接受了这种衰退，甚至可能将学校关闭；另一些则最终寻求新的方法去为一个有意义的教学目标服务，或者是提高自身吸引和服务于新市场的能力。
艾伦•査菲（Ellen Chaffee)研究了一些小型私立学校曾釆取的策略，这些学校当时正经历20世纪70年代的人学锐减和经济困难期。而那些后来又有起色的学校是将市场现实的集中化适应和学校领导的行动结合起来的学校，他们用行动让赞助商知道学校又开始重新走向繁荣。
新方案的引进和原有方案的巩固，为增加人学人数而进行的宣传的措辞和努力程度的变化，以及其他对市场做出的调整适应,在反映学校被强化了的校园使命感中发挥了最大的作用，这种使命感由学校领导提出并被其他赞助人认同并看重。这种建立对学校教学目标的共识的领导行动增加了赞助人的满意度，并且在他们心中建立起了学校的信誉度。例如，关于某大学即将倒闭的谣言会在其收购另一所临近即将倒闭的学校的时候不攻自破。如果此时校董事会再度确认其将会作为本校一所文理学院的身份的话，另一所学校则会重新成为焦点，加上争取基金支持的成功，又重新强化了这种方向感。