前段时间到工厂去，跟一个同事聊天，正好他们公司，这几个月销量出现同比下滑的问题，处于对业务感兴趣的好奇心，我就跟他聊了起来，探讨一下哪个环节出了问题？也聊了不少关键原因，很有收获，涉及公司机密不便分享。但是中间我们探讨了一个问题：新的业务员的绩效为什么一直上不来？
这个问题引发我的思考，因为背后是师傅不愿意带徒弟的问题，分享给大家，共同探讨。
孟子曰：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬——行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。即有了问题，要就要自我反省，一切从自己身上找原因，而不是怨天尤人。
其实仔细一想，出现这样的状况，也不是什么奇怪事，我觉得主要有以下两点原因：
一是“累死师傅”，带徒弟浪费时间，新人的基础差、底子薄，不容易出业绩，还影响自己的绩效，有那些功夫，还不如多去拜访一下客户；
二是“饿死师傅”，做业务的本事是老子多年摸爬滚打，花了老鼻子劲才摸索出来的经验和客户资源，凭什么教给你，即使教给你，也得“留一手”，再者古人说的好“教会徒弟，死了师傅。”，这种傻事，呃，我才不干来！
也就是说，换位思考一下，假如你是师傅，你会愿意带徒弟吗？
显然，如何让新人快速融入企业，提升业绩，已成为大部分企业销售总监和总经理关注的重要问题之一！
那么，有什么更好的管理方法能解决这个问题呢？——打造“师徒制”的企业文化。
师徒制就是所谓的“传帮带”，本是一个传统的传承方式，也是一种非常有效的方式，几百年来为各行各业所广泛运用。但随着现代企业管理制度的发展，培训制度越来越完善，“师徒制”就被很多中国企业抛弃了。可是在其他国家，Mentor文化（师徒制），依然非常盛行。师徒制能让新人更好、更快的融入工作，同时让“师傅”，能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。
如何打造“师徒制”的企业文化呢？
一是针对愿意带徒弟的师傅，公司利用资源，提供一些如何带徒弟的方*论法**培训，让师傅更全面地了解公司的使命、愿景、价值观、文化，才能传递正确的信息给新员工。
二是根据马斯洛需求层次理论，人们满足低层次需求后，会寻求更高层次的需求，比如尊重的需要、自我实现的需要，师傅，是公司楷模，是新员工的榜样，比如在会议、活动上，安排拜师仪式，制作宣传片，放到公司网站或者公众号等媒体上，给师傅成就感，并且优秀的师傅，可以优先考虑提拔到管理岗位等激励。
三是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。要想从根本上解决师傅不愿意带徒弟的问题，那就需要设计有效激励机制，打造“利益共同体”，比如考核里约定师傅有教授徒弟解决工作中具体问题的方法、提升徒弟能力的义务，如果徒弟的业绩或能力达到一定标准，公司从徒弟的业绩里面拿出一部分给师傅，作为人才培养奖金，并且在会议上统一发放，加以借势宣传，效果你懂的！
注：师傅带徒弟激励机制，要因人、因时、因地制宜，灵活机动，比如对于重要客户或者老客户，肯定是师傅为主，但是徒弟必须参与，徒弟有义务给师傅提供辅助服务，绩效的XX由师傅获得，徒弟的奖励由师傅根据其表现，与公司综合平衡后，给出一定考核系数，参与剩余绩效的分配。这样一来，一是保障了师傅对重要客户或者老客户的服务力度，二是有了徒弟的助力，师傅也可以开拓、服务更多的客户，一举两得。至于不重要的客户或者徒弟自主开发的客户，师傅放手让徒弟去做，在旁边加以引导，由此产生的绩效，徒弟拿大头，师傅拿小头。
……
只有通过有效地制度设计，打造利益共同体，形成“师徒制”的企业文化，师傅、徒弟产生良性互动创造协同效应，才能破解困局！
作 者：中国注册会计师（CPA），美国注册管理会计师（CMA），高级会计师，税务师（TA）；长期从事财税研究与实践工作，在财务变革转型、管理会计实践、企业数据管理平台的搭建及大数据应用、税收筹划、资本市场方面有独特见解及积累了大量实践应用案例。