各位康养焦点读者们，大家好。我今天跟大家分享的题目叫“康养产业的机遇与挑战”。我们知道，这个行业近几年既面临了很多的机会，很多企业也都在关注投入，并且布局这个产业，但是因为疫情这三年很多企业也被动的放缓了发展的速度。这个产业发展到现在，其实在中国也还算刚刚起步，还有很多的机会。但是这些机会我们各个企业能不能抓得住，也面临着很多的挑战，我们今天就花一点时间跟大家聊一聊这个行业的机遇与挑战。
毫无疑问，一个产业的机遇离不开这个市场。养老对于大部分的企业来说，可能是把它当成一个生意来做，但是对于社会、对国家来说，它又不是一个简单的生意。养老在我们自己企业的定位，我们把它当成事业，同时也把他当作一个需要解决的民生的问题。随着老龄化程度的加剧，随着我们社会面临更多养老需求没有办法满足，因此我们需要提供好的产品，需要提供不同层次的养老产品来满足这些社会需求，否则它就会影响到我们社会的福祉。
怎么样去看待养老市场？我们有时候说养老是一个红海的市场，是一个蓝海的市场，它到底是一个什么样的市场？从大的环境上来说，或者从市场需求上来说，毫无疑问没有哪个行业有养老行业有这么强的增长的确定性，横跨20年甚至更长的时间。随着老龄化程度的加剧，我们国家又面临着老年人口的基数大，绝对数值高，所以这个行业的需求会有一个爆发式的增长。从2023年开始，我们每年还会有将近2,000万的退休人群，这个增量数据对很多国家来说都是非常夸张的，在中国，我们也面临了退休人群的极速加剧之后的各种困难。截止到2022年，我们国家的老年人口基本上已经达到了2.8亿。同时，中国的人口结构、老龄人口的居住状况、家庭状况也很严峻。比如说：高龄少子等这些在日本面临过的问题，在中国以更快的速度更大的基数发生，但是我们国家还有一些其他的比较困难的地方。比如我们如此大的人口基数，政府在医疗养老的支出会有更多的压力，在压力之下就催生出不同定位的产品面向的不同人群。我们觉得社会化的养老产品可能未来是中高端人群主要选择的一种产品，政府可能只能解决我们一些托底性质的扶困救助性质的服务。所以市场可能在老龄化程度加剧的过程中会呈现不同的机会，从居家、机构以及高端的大型的社区，在不同的城市都会有一些机会，这些机会大小不一样，所以我们怎样去看待我们所在的城市的养老市场的需求，怎么样去抓住他们，怎么样去跟自己的企业结合，从而抓住这样的一个市场，这是我们需要审慎的、需要认真研究的事情。
我的今天的分享分为5个部分，我用5句话来作为标题。
这个行业赛道很宽，但是能走的路不多
从养老的产业链上来说：我们有各种适老化的产品、信息化的产品、智能化的产品、适老化的家居可以做；我们还有提供养老服务、护理服务、医疗服务为主的医养结合型的机构可以做；甚至我们还有百分之九十几的居家养老的客户，我们还有很多政府购买的居家养老服务可以做。但是我们现在看：从国内连锁化布局也好，本地化发展的也好，其实从运营的结果、服务的口碑、布局之后的管理来看的话，能够做得很成功的企业还不是很多。我们看有一些险资企业在国内布局了很多个社区，但整体的入住率、服务口碑以及跟自己做投资时候所做的各种测算的假设，其实还是有一定的偏离度的，说明什么？说明这个市场并没有因为需求的增加就必然带来了很多的机会，相反市场还是谨慎乐观的，在大部分城市做市场化的中高端的养老的产品还是很难，这其实一定程度上说明：虽然需求多，但并不意味着绝对的市场就大，还不等同于很多有养老需求的老人可以直接成为企业的养老客户，所以我们认为赛道很宽，但是能走的路却不多。
怎么解读这个话？比如说过去没有从事过养老行业，但是想投身这个行业，你怎么样去布局？该走一条什么样的路才能够在这个行业的细分领域里边能做成功。比如说我们认为现在险资比较活跃，很多险资在各地布局很多个大型的养老社区，也有险资布局居家的。这些社区未来怎么样去做成功，或者说在他们企业里边的定位是一个什么样的角色？怎么样能够实现很好的主业协同？怎么样能够实现自己的盈亏平衡？这都是企业将面临的一个很重要的问题。
第二个就是我们很多地方的企业也开始发力，投身于康养，各种各样的省属的也好，市属的也好，区级的康养平台，他们也有自己的诉求，比如说跟自己的产业跟自己的资产、医疗资源结合、地方的物业结合，实现一些物业的产业导入，一些物业的经营上引入。
其实投并购在这些年一直都在发生，但是投后管理一直是这个行业的痛点，好多企业并购后发现投后管理很难，为什么难？第一个是人难管，第二个行业的成熟度还不那么高，还没有一套很严谨的规范运营流程梳理，对大部分企业来说，连锁化经营其实考虑的就是制度建设、架构建设、以及业务流程的梳理，还没有做得很好，所以投并购密集之后也带来一些问题。在这样的各种赛道，各种角色都进入这个行业的时候，能成功的企业不多就说明这个行业其实还是处在发展比较初级的阶段，大家都没有一套很成熟的能力来去应对不同领域的市场。所以我们认为上面的一句话就是赛道很宽，但是能走的路却不多。
如果没有主业协同，白手也很难起家
你要说我只有一些资金，我想投入到这个行业，我遇到过很多这样的企业老板说我觉得这个行业未来有很多的想象力，是一个蓝海市场，我们要抓得住，我们要提前布局。其实他没有想清楚这个行业其实是最难用钱砸出来的，我们也遇到过一些同行起了个大早赶了个晚集，在这个行业发展的初期，甚至10年前布局得很早，但不管是在机构、居家还是大型项目的建设运营方面，也建了一些项目，也运营了一些项目，但是永远不成功，主要体现在单项目的核算经营不成功。第二个就是某几个项目成功，但也有一些不成功的项目拖累了成功的项目。最后叠加起来之后，总部的管理费用很高，人员很多，也难以摊销掉这些人员的成本。所以说这些企业家没有想清楚，似乎就觉得持续的用钱来砸，就能把这个生意做起来，其实还是很难的。
我们为什么要强调主业协同？我举个例子，比如说以险资或者地产企业为背景的投入养老的这些企业，险资就是跟保单销售协同，跟客户行权协同，如果能很好的跟自己的主业协同，协同之后可以深度的带来很多保险的增量客户，这些增量客户在他的养老社区里边去体验，比我们过去传统的这种在酒店里做营销感受要好得多，很多中老年中产阶级的高净值客户，其实还是很关注于保障自身健康的一些服务，所以养老企业都希望做一个品质很高的养老的销售、运营的一些单位，这是一个很好的主业协同，保险也是基于这种卓越协同的需求带来的这种好处，才下定决心来布局这个行业。
地产企业呢？比如说在当下地产整体下行现在略有回升，但也不代表这个行业未来有多好，怎么办？为了体现一些差异化的竞争，为了使我们的住宅产品有更多的竞争优势，所以地产引入康养的概念、配套、服务、智能化智慧化以及适老化的各种的产品，在地产的产品住宅的建设装修以及销售的过程中间做一个充分的展示，那也能取得很好的主业协同，帮助地产实现快速的去化，实现一些溢价，这也是主业协同的一种。还有如果以地产为背景的企业，手里持有很多的一些资产，有可能是商业的，有可能是酒店类的，有可能是其他科研用房，这些用房在当下没有诸多需求的情况之下，销售去化都很难，招租也很难，只有引入一个恰当的产业，产业导入进来，基于很好的运营、很好的将产品进行重新的设计定位，可能才能把这些资产盘活。如果我们把康养植入到某一些商业化的公寓，商业化的用房里面，酒店用房里边，实现很好的运营、客户入住或者是销售，其实也是很好的主业协同。
我举保险和地产这两个例子，其实是想说，如果你单纯的去投养老，你的运营能力也没有、团队也没有，你也没有看清楚这个生意的逻辑，短期内其实是非常难的。如果我们能跟主业形成协同，在人、财、物几个方面实现了很好的协同，康养即使当下不挣钱，它也能解决主业面临的一些困难，或者说能够赋能于主业，或者是相互赋能这样一种局面。康养本身产业在你的业务板块的布局下面的压力也会变得小一些，也会更从容一些。这是第二句话，如果没有主业协同，白手也很难起家。怎么样去解读这些主业协同，从康养服务的主要的三个类别中间，我们觉得大型的康养社区、城心的医养结合型的机构、社区居家综合体，其实这三个业态是一般企业可以切入进来的，至于哪一个产品更适合你的企业，更适合和企业的主业产生一些协同，我们可以从企业自己本身要解决的问题，或者是现在已经具备的能力去考虑。
离开了市场需求，再好的产品也是镜花水月
现在各个地方的康养平台在陆续成立，这些平台成立之后，都要找到一个很好的行业的切入点：或是做机构、或是做地产和养老结合的产品、或是做居家服务。不管你做哪一块，都要对区域的市场需求有个很深度的调研。
我们以上海为例，上海现在可能有不止30家的大型社区了，赛道上面它的竞争可以说就非常激烈了，尽管上海有将近3,000万的居住人口老龄化程度也很高，老龄人口的结构和收入也都非常优质。但是在大型社区的赛道上面竞争不可谓不激烈，如果还在上海从事于这样的产品投资开发，那就要慎重。首先企业的选址，企业的品牌以及运营能力能不能竞争得过别人，这是每个企业都需要认真考虑的，这是一线城市的现在面临的状况。有的三四线城市也想做一些康养类的产品，比如高端的社区，究竟成不成立，我觉得要基于很严谨的市场调研：首先城市的人口基数有多少，城心的人口基数是多少，老龄化程度有多高？这些老龄人口中间的人口结构有没有研究透彻，这就决定了未来产品的定价。如果这些都没有摸得很清楚，我觉得可以向一线城市学好的产品，我要把这种好的产品搬回到我的城市，甚至有同行说每一个城市都应该有一个高端的康养项目，我也不否认这个观点，每一个城市都有高端的人群，每个城市都需要这些高端的养老产品提供给这部分的人群，但是规模做多大，收费定多高，那都是基于市场的需求。定价有一套定价的逻辑，我们可以成本倒推，可以市场的比对，也可以基于客户收入的范围去做这样的定价。但是不管你怎么样去定价，你都不能脱离市场需求，脱离我们面向的服务对象的收入水平。如果脱离了这些，很可能产品就不能成功。
第二个，如果一个城市的人口很少，但是这个城市还没有类似的项目，那么即使城市需要也是不客观的。任何一个项目都要有投入和回报的要求，你投了很多钱，如果收入上不去，入住在很长时间内也上不去，光有一个好的产品其实最后的经营结果也会让你觉得很挫败，所以我们认为还是要把市场需求摸清楚，要做跟这个城市相匹配相适应的这种产品。
同时我们还要研究城市的同行、竞品的情况，企业才可能做比较准的市场定位。做市场定位的时候，企业究竟做哪种产品，第一个比如说一些刚需客户的生意，第二个就是活力型的，企业还可以做未来客户的生意，当下他可能具备一些投资的能力，或者是购买的能力，我们可以以这种产品来面向他们。
我就举一个康养社区的例子来说，我们讲持续照料，要面对不同的人群，不同的人群所提供的产品也是不一样的：有的偏重于配套服务，有的偏重于护理，有的偏重于医疗。如果活力公寓、护理型的机构都有，企业要考虑这两种产品的比例到底怎么是什么样是合适的。从长期经营这个角度来说，护理型的单元的需求是比较确定的，我们社区300多张床位的护理型机构基本上入住满了。而活力型的单元，如果模式不同，可能客户购买或者是预定之后，他的入住的比例是不太一样的，有的可能会长期空置。所以一个大型的社区我们倾向于除了要卖的好还要做的好，做这种产品定位的时候一定要考虑好，更需要卖的好，还是需要做的好，这个诉求没有对错。只是利益选择的问题，如果我希望这个项目能快速的销售，我可能会把我的产品做得偏活力一些，扩大我的销售客群面，然后卖完了之后，我的服务的配置会略微低一些，这样客户负担这种服务成本就会少一些，这样可能更有利于客户成交；如果你面向的是偏护理型的，偏失能失智的这部分老人，你可能就要把你的服务做好一些，这样会带来持续长久的收益，这对于资产的价值的提升，对于我们运营收益的提升都是非常有好处的。
所以如果企业做好了三种产品赛道的市场的调研，做好了自己想选择赛道的决定之后，切入到做什么样的产品的时候，还要认真的去研究我到底是偏重于活力性的还是护理型的，我未来的地块想做成什么样的，在不同的城市我们还是要认真研究这个事情。基于客户的需求，至于基于当地产品的缺失，我们去做这样一个产品的定位设计。
建立核心能力，才能完成致命一击
很多企业主业做得非常好，觉得我有经济实力，我也能调配好的团队来去做养老这个事情。养老其实它是需要很强的核心能力的，我在各种场合跟不同的同行都在交流养老这个事业，我一直提醒他们，养老它是最易懂难精的一个行业，我们很容易理解养老这件事情，我们也知道我们老了之后都需要这样一个产品，老年人住到养老院里边就是玩的好、吃的好、住的好就是好了。其实对于养老运营企业来说，你如果能让老人玩得好，住得好，吃得好，这已经是一个非常了不起的事情了，但是这还不足以体现我们核心的能力。养老企业需要具备什么核心能力，随着这个行业的发展越来越深入，各个细分的领域越来越精细。我们在医疗、护理、餐饮、文化、娱乐以及我们的营养膳食、康复医学等诸多方面，甚至口腔、中医、内科，医疗领域的深入，都可以成为你核心能力的一块。我们的活力老人的营养膳食，不同的对象、不同健康状况的老人都想让他吃得好，本身也是一件非常不容易的事情，这也算一个核心能力。再加上护理，护理现在各种造口切口造瘘，各种皮肤压疮的护理，其实对于新进入这个行业的人来说，是不太容易把所有的东西都做得好的，如果没有一定时间的沉淀，没有一个队伍的沉淀，你想把这些事情都做好，那是相当不容易的。
如果说我现在可以有这样一支队伍把这些事情做得很好，我恭喜您，你可能已经具备了这个行业里边不错的核心能力，只有具备了这样的核心能力，可能才能在跟同行的竞争中，或者做一个高品质的护理型的机构面前，我们可能才能够胜出。现在好的城市大家都想去布局优秀的企业，如雨后春笋般不断的冒出。如果不建立自己的核心能力，在竞争的过程中间很可能被别人致命一击，你就招揽不到客户，或者客户入住之后你也服务不好留不住，这就是很遗憾的事情。
即使服务活力型的老人也需要建立一些核心能力，大家会问活力型的老人有什么好服务的，其实活力型老人是最不容易留住的：因为这些老人自理能力强，可选择的养老的选择比较多，他可以选择居家、旅居，甚至于短住，甚至于不同的产品，不同的企业之间，他都想去尝试一下，然后通过比对选择自己中意的这个比对的过程，其实就是考验我们服务能力的一个过程。
如果想抓住活力老人、增加留存率，就得为活力型老人提供和护理型老人完全不一样的服务体系。比如说餐饮上，可能就要提供更加健康丰富，美味多变的营养膳食，这跟我们护理型的营养餐就完全不同；在日常的娱乐活动文化学习方面，企业要组织的更井然有序，更丰富多彩；在外部师资的引入，外部各种文艺团体的交流引入方面，你就要更加用心一些。如果企业没有这方面的资源，对不起，应当快速建立这样资源，可能才能把这些老人服务好，甚至在生活服务方面，你要给他们提供更高品质、更优惠价格的产品，让他们不要离开这个社区，也能够享受到跟社会不脱节的各种网红产品，这样子才足够。离开这些，我觉得企业可能很难留住活力老人，所以我觉得这种核心能力的建设，不管是对活力型的，还是对护理型的这些老人来说，企业都要认真的去研究它，从客户需求这个角度出发，迅速的建立自己的核心能力，才能够在竞争中脱颖而出。
育人为重，选人为本，养老需要许三多
这也是我自己在这个行业里边这么多年之后的一点点总结和心得，“育人为重，选人为本，养老需要许三多”。为什么这么讲？各种资金各种背景的企业进入了这个行业之后提供了很多的机会，因为他们要快速的做成一件事情，就把这个行业的人才挖来挖去。那挖人本身也没有什么错，企业重金去吸引一些高精尖的人才，这本身是没有错的，这也是我们这个行业从业者的一个福音。
但是如果你频繁的在各个企业里面去流动的话，没有沉下心来把一个产品研究透，把一件事情做好，就不断的通过跳槽去抬高自己的身价，我觉得企业对这样的人还是要慎重一些，我认为这件事情想做好，没有个3年5年的沉淀是远远不够的，因为专业太多，像我们一个大型的社区，光服务团队就有300多个岗位，不同的岗位有几十个工种，有十几个专业条线，每一个条线都要很精通很了解，知道怎么样能够垂直的配合，知道他们要怎么样能够横向的协同，这件事情想做好没有三年我觉得也很难做得很成功。
如果大型的连锁企业，从战略投资、到设计、到工程，再到运营、到市场，到信息化，这么多个职能部门，再加上业务部门的协同，才可能把一个企业把一个项目经营得很好。这种协同是一两年的时间能够完成的吗？我觉得是完成不了的。 如果这些都没有就急于在企业之间待价而沽，谁给的钱多就到别人的企业里面去。我觉得是很难成功。
我们看了太多的在各个企业里边频繁跳槽的人，其实最终经营也好，自己的发展也好，都不会太好。相反，沉淀于一个领域里边，把自己的专业这一块做得很好，同时慢慢的在拓展自己的专业，在一个企业里边深度沉淀个3~5年的这样的人，往往都会发光发热，所以我们自己也认真的在梳理这件事情，我们现在企业用人的态度也是核心的重要岗位，基本上都要经过我们自己的培养我们自己的选拔，我们自己的考核，最终把他送到一个比较高级别的岗位上去。当然我们的企业发展的也很快，虽然提供了很多的机会，但是也对行业输送了很多的人才，我们觉得这不可惜。如果我们培养一个很成功的人，能够在别的企业里边也能发挥自己的专业，也能帮助别的企业把这个事情做得很好，我们也很开心他自己能够得到更多的机会，职级上的提升，待遇上的提升，我想这也是我们企业在这个行业中间的价值，但是如果你作为一个企业主，你作为一个选人用人的单位，我们觉得你还是要对你选择的对象，你的职业经理人有这些根本性的认识，他有没有在一个行业里，在一个岗位上沉淀很久？他有没有开拓思路？他有没有很明确的业绩做支持，还有工作成果做支持？如果这些都没有，只是说经历了很多企业很多岗位，这是远远不够的。所以我们再次强调第五个标题讲的。我觉得一个企业育人是很重要的，但是选好人才才是根本，我们养老需要一些能够静下心来做事的人，需要认真研究这个行业，投身这个行业的人，我们不需要朝三暮四，如果你说我经历了很多企业，就算是成功的话，我觉得最起码在养老这个行业里边不太能够成立。
最后也谢谢大家，希望我们能够在线下有一些机会见面去交流养老这个事情。我们从战略投资、从市场、从品牌策划，从运营养老的各个角度都可以多做交流。