作者|席加省

近些年来，城投公司尤其是区县城投公司做大做强的需求十分强烈。城投公司通过重组整合，希望能够改变企业规模小、实力弱、债务风险加大、融资受限等问题，整合资源做大做强，提高服务区域经济社会发展的能力。

从实践中看，这几年城投公司重组整合的步伐不断加快，“大整小”后区域龙头型城投公司不断涌现，资产规模超过500亿元的大型城投公司逐年增多，资产超1000亿也成为很多城投公司“十四五”奋斗的目标。

但重组难、整合更难。摆在城投公司面前的现实问题是：如何将庞大的资产盘活？如何将差异性极大的业务管理好？如何降本增效、提高经济效益？如何实现发展质量与企业规模的同步提升？

避免重组的“消化不良“实现发展质量提升，关键在队伍。没有合适的人，再好的蓝图都不可能实现。

企业的竞争是人才的竞争。说到底，资源再多、资产再优质、业务再好，如果干部职工不愿干、不会干，干部职工没有公平感、成就感、获得感，工作没方向、干活没动力，那这一切也是白搭。

相对于其他类型的企业，城投公司的队伍问题更特殊更突出。

有些城投公司的组织化程度低，目标不清晰、分工不明确、职能交叉、流程混乱模糊现象突出，责任意识差，工作难分解、责任难压实，高层不作为、中层不担当、基层不努力，导致干多干少一个样、干好干坏一个样，甚至出现“干的多错的多、不干不错”的现象。

有些城投公司的用人机制僵化，铁饭碗、铁交椅意识突出，人岗不匹配，员工进来容易出去难、干部上去容易下去难、椅子坐下容易起立难、岗位轮换难，队伍一潭死水、按部就班、论资排辈，导致了人才流动性差、人才板结的突出现象。

有些城投公司激励机制僵化、激励方式单一，核心员工和普通员工没差别，长期激励机制缺失，难以激发干部职工的积极性。同时，绩效管理没有形成闭环，考核指标、过程管理、结果应用都存在问题，执行不严，平均主义思想突出，不仅没有起到正面作用，甚至造成了很多的负面影响。

对有些城投公司来说，当前人力成本很高，但人力资本却很少。一潭死水的队伍就是人力成本，创造价值低、消耗资源大，管理的核心肯定是控制队伍规模、控制人工成本。有动力的队伍就是人力资本，创造价值高、对企业贡献大，管理的核心是推动资本增值，提高回报率。

显然，以人力资本的眼光看待机制改革，城投公司想要重组整合成功，激发队伍活力是关键，机制改革势在必行。必须要改变传统的体制机制以发展为核心，健全用人机制和激励机制，充分发挥重组整合后的资产、业务优势，建立市场化的人才管理体系和激励约束机制，优化队伍结构、释放队伍能量，加快发展。

01

机制改革的两个基本点：责任分解、价值创造

如何激发队伍动力？显然，对于干部职工来说，工作的动力是其在企业的安全感、成就感、物质回报、发展空间等因素综合作用的结果。对于企业来说，激发队伍动力的目的是完成自身的发展目标，机制改革需要协调企业的需求和员工需求。

对于城投公司来说，重组整合后机制改革就是核心。而机制改革要想成功，实际上是需要把握两点：一是如何通过员工的努力完成公司的目标，也就是公司整体经营责任如何落实。二是如何识别对企业经营最有价值的员工，也就是谁为公司做出了贡献。

第一，目标责任机制。 目标责任机制的核心是将企业目标转化为干部职工的目标，将企业负责人承担的企业整体经营责任转化为所有干部职工承担的共同责任，从而将公司的经营责任落实到位，实现“压力一起扛”的责任分解和压力传递机制，将企业与干部职工的脱节转化为*绑捆**式的合作。

因此，岗位是落实责任的基本单位，岗位分析和设置就极为重要。城投公司必须要完成从身份管理向岗位管理的转变，建立以岗位为核心的组织体系，明确岗位承担的职责、任职资格以及岗位考核要求、工作要求等，从而建立目标承接单元，确保责任有岗位承接、目标有岗位落实。

同时，建立目标层层分解机制。目标分解就是将目标分解到岗位上、确保目标到岗，这实际上需要建立公司整体目标、业务群目标、子公司目标、部门目标、岗位目标层层分解、压力传递机制，这样确保上下一体，构建目标管理的闭环。

第二，价值创造机制。 价值创造机制的核心是识别哪些岗位、哪些员工是公司的主要价值创造者，也就是说谁为公司完成目标做出了主要贡献。显然，通过识别价值创造者，实际上就决定了公司队伍管理的重心、薪酬分配的核心，是后续价值评价、价值分配的前提。

价值创造机制需要确定关键岗位。确定关键岗位需要进行科学的岗位价值评估。岗位价值评估是对岗位的工作任务、责任大小、任职资格条件、所需知识能力、所需努力程度等方面进行科学评估，评估各岗位在公司价值创造过程中的贡献大小，对岗位进行全面的价值评估和排序，识别关键岗位。

价值创造机制需要识别关键人才。什么是关键人才？对有些城投公司来说，可能人员多，但未必是关键人才多。所谓关键人才是指具备四个条件的人才：一是处在关键岗位；二是工作成绩突出；三是对公司认同度高；四是可替代性差。

02

用人机制改革：人才流动、人才成长

如何用人决定了城投公司重组整合的进程快慢和成败。

用人机制改革的核心是在公司建立内部、外部打通的人才流动机制，打破束缚人才发展的体制机制障碍，建立人才竞争机制，在市场化竞争中不断优化人岗匹配，做到人尽其才，才尽其用，将核心人才配置到核心岗位，最大限度发挥每个人的才能，推动公司的持续发展。

显然，用人机制的关键就在于市场化机制的打造，公平、公开的人才环境，推动人才的流动和动态优化配置，最大化减少管理成本、减少内耗，让干部职工在一个标尺下实现能上能下、能进能出和岗位的有序轮转调整，最大化发挥人力资本的能量。

对于城投公司的用人机制改革来说，需要着重在以下四个方面下功夫：

第一，人才筛选机制。 人才筛选机制就是将符合公司发展需要的优秀人才吸引过来、识别出来，并通过人岗匹配让其发挥价值。显然，人才筛选是用人机制的基础。筛选更多符合公司要求的优秀人才是人才管理的战略工作。

如何筛选人才？关键是明确公司需要什么样的人才。因此，公司需要明确人才标准，建立胜任力模型和任职资格体系，为招聘工作、人才盘点工作、绩效考核工作等提供统一的人才标准。

第二，人才使用机制。 人才使用机制就是将人才放到合适的岗位上，实现人岗匹配，让合适的人在合适的岗位做合适的事，最大化发挥人才的价值，实现人尽其才、才尽其用的目标。

如何才能科学使用人才？这需要对人才进行兴趣测评、潜能测评、业绩评估、人才盘点，并对人才进行分类，打通人才纵向、横向的流动通道，根据评估结果决定人才的晋升、降职、调岗等，推动人才动态配置。

第三，人才成长机制。 人才成长机制就是建立科学的人才培养机制，不断推动员工综合素质和专业能力提升，提高员工的人力资本增值能力，为员工成长创造机会，满足员工的职业发展需要。

显然，从人力资本角度讲，培训不是成本，是投资。公司要建立多级多通道的任职资格体系，并基于公司发展需要设计多层次多通道的培养体系，实施高层、中层干部、员工的专项提升计划，并结合轮岗等方式，培训和实际工作相结合，加快人才培养和人才梯队建设。

第四，人才淘汰机制。 人才淘汰机制是在公司内部建立赛马机制，建立常态化的员工退出机制和轮岗机制。“相马不如赛马”，人才淘汰机制能够传递压力、推动良性竞争，促进优秀人才脱颖而出，淘汰不承担责任、不创造价值、不作为、磨洋工的庸员、冗员，优化队伍结构，激活公司的人才队伍，防止人力资源的沉淀或缩水。

对公司来说，竞聘上岗与末位淘汰制度是公司竞争淘汰机制的主要形式。竞聘上岗是指是市场化选人机制。因此，适用于公司高层干部、中层干部和基层员工。末位淘汰则需要注意：人才淘汰的退出机制不能机械理解为直接辞退，需要岗位退出、待岗、人员分流等多种形式相结合。

03

激励机制改革：建立长效动力压力机制

对于机制改革来说，激励机制改革是热点也是难点问题。很多城投公司重组整合的效果不好，一个原因就是激励机制没有同步改革，还是干多干少一个样、干好干坏一个样的平均主义大锅饭，既然躺着都能挣钱，那自然没有工作积极性。

激励机制改革，就是要以奋斗者为本，奖优惩劣，让奋斗者受益，让躺平者没回报、让混日子的没前途。改革的方向是建立与企业经济效益挂钩的分配机制，实现按劳分配、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。

分配机制改革主要考虑以下四点：

第一，建立薪酬包机制。 本着“责任共担、利益共享”的原则，将基本工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资、奖金等打包，全部纳入一揽子的薪酬包，这个薪酬包的大小跟公司的发展质量密切相关，让员工紧盯公司经济效益，向市场要收入、向经济效益要收入。

第二，改革激励模式。 物质激励、精神激励、机会激励相结合，改变以工资为主、以物质激励为主的单一激励模式，把握员工的多元化需求建立多维化的激励方式，综合运用工资、专项奖金、中长期激励等物质激励和评优等精神性激励和提拔、重用、调岗等机会性激励。

第三，改革分配要素。 完善物质激励，尤其是薪酬体系。因此，要解决到底为什么付酬的问题。要改变传统上国有企业以学历、职称、工龄等素质能力要素作为主要分配依据的模式，抛弃唯学历论、唯资历论，建立以结果为导向，向岗位付酬、向能力付酬、向业绩付酬的体系，让分配更公平，让员工更有积极性、让薪酬更有激励性。

第四，改革分配结构。 薪酬体系不能僵化，应该根据不同业务、不同项目、不同类型员工进行针对性的激励，改革分配结构。在建立健全以岗位工资为主的基本工资制度基础上设计差异化的薪酬结构。例如，研发人员、销售人员、生产人员其薪酬结构具有明显的差异性。

建立压力机制主要考虑以下三点：

第一，责任压实、压力传递。 压力机制是从公司到岗位层层传递、逐级压实的，绝不能将公司整体与岗位割裂开。从指标上要建立公司—部门—个人的三层的绩效分解与反馈机制，实现岗位绩效与公司绩效的统一。

第二，人、事结合、强化过程管理。 绩效管理是目标管理、过程管理、结果管理相融合的管理模式。绩效管理绝不是放任员工自己工作，而是通过高层领导、直接领导的评估、指导、辅导、面谈、反馈等管理工作结合员工的自我管理实现对工作目标和结果的有效把控。

第三，多维应用、长效机制。 压力机制最终体现在结果上绝不能简单跟绩效工资挂钩，而应该建立长效压力机制，考虑员工的短期、中期、长期需求，既要与收入挂钩，也要跟发展联结，与员工的职位调整、职业发展密切挂钩，充分发挥绩效考核的指挥棒作用。