10 逻辑 做出正确决定
一个人会犯的最大错误就是害怕犯错。
——阿尔伯特·哈伯德
我们过去认为逻辑思维是与生俱来的：我们要么拥有“良好的逻辑能力”，要么没有。也许我们的父母和老师在我们小时候就认定了我们的逻辑能力的强弱。而我们不论好坏，从那时起就将他们的观点铭记于心。
广义上讲，我们倾向于认为科学和数学思维更强的人更具逻辑性和分析性，而艺术性思维则不然。在现代社会中，逻辑和分析思维被大大高估，而创造性、直觉性或共情性的思维则被严重低估。后者甚至被称为“软”技能。但事实上，从精神病诊所就诊者到普通人，再到社会上最成功的群体，人们普遍发现这些技能更难以掌握。也许是因为它们更精细、更复杂，也许是因为我们从小就被教导要有逻辑地思考。不管是出于上述哪个原因，特别是考虑到人工智能和机器学习的兴起，如果想要在生活中有所成就，明智的人不妨将大部分精力集中在跟随直觉、学会控制情绪和相信能创造属于自己的未来上。
你正在阅读本书就说明你已经很有逻辑了。但是理解逻辑是如何被强烈的情绪或无意识的偏见带偏的，会让你受益匪浅。
左右脑之谜
很长一段时间以来，左右脑的功能区分这一神经谜团一直是许多性格测试、自我救助书籍和团队建设练习的基础。但我们对大脑结构的认知已经推进了。为了解密大脑并*翻推**一些错误认知，我们需要将大脑理解为一系列系统，而不是一组位置或者是左右脑的故事。
我们过去认为逻辑和分析思维发生在大脑的左半部分，而创造和情感思维发生在右半部分。然而，现代神经科学告诉我们，任何复杂的决策都调动了大脑的两侧，并且本质上是全局性的。对正在进行决策的人进行脑部扫描，结果显示，当他们考虑复杂问题时，大脑中会有许多不同且显然不相关的部分被激活。所有信息从左到右、从后到前、从下到上地流动，并且在所有情况下反之亦然。大脑越灵活越健康，这种全脑连接性就越好。
分析性思维只存在于大脑一侧，创造性思维在另一侧，事实并非如此。以下的观点也不正确：有创造性的人更多地使用右脑，而逻辑性更强的人更多地使用左脑；左利手创造力更强。2013年，犹他大学的研究人员使用功能性核磁共振成像（显示与大脑不同部位活动度相关的氧气水平）扫描研究了1 000个7 ~ 29岁的人的大脑，发现是大脑左右两边不同区域之间的连接，使我们可以进行创造性和分析性思维。[1]大脑两侧的活跃度几乎一致，具有大致相当的神经网络和连通性。
能够观察健康大脑是一个相对较新的进展。我们曾经不得不通过脑疾患者参与的实验，收集大脑运作方式的信息。20世纪60年代进行的一些有关治疗精神分裂症患者的实验中，切去了患者的胼胝体（连接两侧大脑的桥梁）。实验使科学家确定了患者大脑的哪一侧主要负责语言、算术或艺术。虽说这一发现有正确之处，但对健康大脑的功能性核磁共振成像研究证明，大脑是系统和网络、全脑连接和复杂单向激活的动态集合。
逻辑的危险性
当我们的大脑试图将逻辑应用于某种情况时，就意味着试图利用大脑相信的所谓“因果规则”：每个行动都有相应的后果。这种思维方式的积极一面要求我们对自己的行为负责、学会宽恕、从错误中吸取教训。这些都是我们大脑所处的健康状态。但消极的一面是这种思维方式会让我们厌恶风险，过分谨慎。
有逻辑的决策被认为是跟拍脑袋做出的鲁莽决策相对立的。而这也会让我觉得逻辑是冒险的死敌。事实上，逻辑应该支持并鼓励适当的冒险，帮助我们磨炼识别值得冒的风险的能力，如此一来我们在决策中就会更加大胆，而非局限于眼前的选项，在不影响稳定性和安全的情况下取得进步。在权衡一个重大决策的利弊时，记住这一点至关重要，尽管我们很容易因过度思考和决策疲劳而陷入瘫痪。而一般来说，一旦我们做出了决定，就往往不会觉得它如想象的那么糟糕。关键是要做出决定，然后让它发挥作用。
权衡富有逻辑的决策是精细而复杂的过程。这会消耗大量能量。令许多人惊奇的是，虽然做出决策所需的思考耗费了心力，但决策活动对我们的大脑来说才是最耗能的。这就解释了为什么减少一天中不必要的决策，比如穿什么、吃什么、看什么、在社交媒体上如何互动，可以为做出更大、更重要的决策有效保留能量。这被称为“减少选择”，比如，早晨的例行公事或在前一天晚上就拿出第二天要穿的衣服，以避免在太多小事情上耗费脑力。
同样重要的是，逻辑思维的倾向并不一定适用于生活中的所有领域。想想你在工作和生活中认识的人。你能想象那些在工作上做的决策无比英明，但是个人生活却被糟糕决策弄得一团糟的人吗？他们紧跟“狐朋*友狗**”，搞得家庭关系紧张，疏远自己的孩子。许多人在工作中表现出色，在个人生活中却一塌糊涂。这表明了强大的逻辑能力和处理情感问题的能力并不一定是齐头并进的。你努力提高每种能力，以最大化“根源”：没有捷径可走，你不能用一种能力的富足去弥补另一种能力的匮乏。
模式识别与大脑
让我们来看看在我们做出逻辑决定时大脑中发生了什么。理想情况下，一个决定会充分调用我们大脑中的各种思维，如逻辑、情绪、感知。在现实世界，这种情况很少发生。因此各种思维会产生冲突，我们不得不将其按重要性排序，使用一种过滤过程，来减少冒险的潜在负面后果。
面对应当做什么的问题时，我们的大脑模式识别系统就会开始运作。这是一个复杂的过程，将大脑不同部分的信息进行整合，以唤起关于以往类似决策的记忆。我们通过大脑皮质理性审视每一个选项。大脑根据以往经验评估当下形势，试图提出最佳应对措施，提出以下问题：“从我掌握的数据来看，这行得通吗？”然后我们评估这一决策在边缘系统中的位置：“这靠谱吗？”我们的逻辑大脑会计算可能的结果和潜在的后果，提出一系列的假设，像棋手一样规划接下来应该怎么走。
为了指导决策，情感价值标记就像荧光笔一样，告诉我们需要注意过去和当下的哪些信息。这一过程充斥着对过去记忆的情感反应：发生了什么？后果是什么？我们的反应是如何实现目标或招致失败的。我们的每一段记忆都将记录下我们当时的感受，从而影响我们当下的逻辑性判断。我们的直觉要么支持逻辑和情感答案，要么与之冲突。然后，我们才决定采取何种决策风险最小。这就是我们总觉得可以做出“更好的”决定却犹豫不决的原因。关键信息是：我们做出的每一个决定，无论多么合乎逻辑，总是被情感左右。
我们的大脑没有办法避免寻找这些标签，决策的情感因素是关键。研究表明，当大脑中负责情感的部分受损时，决策会变得迟缓且无能，尽管客观分析的能力仍在。[2]这说明逻辑不能独立发挥最佳作用——它与其他思维模式协同工作，特别是情感。
我们可以有所作为，以保持我们的逻辑处于正轨：对我们的模式识别系统持怀疑态度，让“根源”作为守望者，富有建设性地挑战情感标记，理性地检视基于过去经验做出的推断。
有时模式识别很有帮助，但其他时候可能会适得其反，造成严重后果。三位管理学者在他们著作《避开错误决策的4个陷阱》中分析了成功的领导者做出的84个错误决定。[3]他们发现，在大多数情况下，当领导者遇到的情境与过往经历相似，而仓促做出决策时，危险就悄然降临了。对他们来说，似乎合乎逻辑的结论实际上是危险的错误假设。
甚至有些非常精明的人，也缺乏以全局思维评估决策的能力。这可能是他们对自己的观点过于自信、情商低下或强烈的潜意识偏见造成的。这也是长期关系中出现的问题，尤其是离婚的父母，其中一方或双方都感到委屈，但为了孩子，仍然需要与“过错”方进行互动。当一种思维或行为方式根深蒂固时，我们就从另一个角度看待问题。我们可能会紧抓我们的正义性，或者我们在一段关系中扮演的角色——“顶梁柱”“照顾者”“成熟的一方”，或是其他。在这种情况下逻辑失灵，偏见和错误逻辑乘虚而入。这很危险，因为“你不知道自己所不知道的”。要让决策重回平衡，就需要强大的意志力和有意识地调节情绪和自我意识。但这是有可能做到的。
发现错误逻辑
所以，如果说我们中最聪明的人也会犯下这样史诗般的错误，把偏见视为真理，那么发现错误逻辑并认清真相的最佳方法是什么？在我看来，最重要的批判性思维会指导我们反省自己想法的可信度。首先要做的是，有意识地回忆过去类似的情况。它们可能会在潜意识层面影响我们对现在正在发生的事情的判断力。然后我们需要有意识地质疑一连串的比较性思维，问问自己：
● 现在有什么不同？
● 我对前一种情况的理解是否准确？
● 我能从另一个角度思考现状吗？
我们需要平衡自己的思维并质疑自己的假设。灵活多变地思考问题的能力是实践中的逻辑。这种思考方式在多个维度运作，是“非黑即白”思维的对立面。
我们越是通过这种全面的思维考虑问题，就会越熟练。从神经可塑性的角度来看，每当我们面对新问题时，就需要重新训练自己，以恰到好处地运用逻辑和理性，这样才能充分利用其他思维维度。我们的逻辑和决策的路径一直受到我们生命中各种元素的影响，从我们周围的人到家庭环境和新学到的知识。意识到这一点，我们就知道了平衡逻辑思维可以依赖的方式。在主要基于逻辑做出重大决策时，你认为自己的优势和劣势分别在哪？阅读本书并接纳其中包含的观点将增强你以不同方式运用逻辑，从而做出正确决策的能力。然而，任何长期的效果取决于你是否把书中的建议和练习付诸实践。
[1] Nielsen, J.A., Zielinski, B.A., Ferguson, M.A., Lainhart, J.E. and Anderson, J.S., 2013. An evaluation of the left-brain vs. right-brain hypothesis with resting state functional connectivity magnetic resonance imaging. PloS One, 8(8), p.e71275.
[2] Bechara, A., Damasio, H. and Damasio, A.R., 2000. Emotion, decision making and the orbitofrontal Cerebral Cortex, 10(3), pp.295–307.
[3] Finkelstein, S., Whitehead, J. and Campbell, A., 2009. Think Again: Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you. Harvard Business Review Press.