作者：龚进辉
4年前的8月15日，京东、苏宁、国美在大家电领域大打出手，价格战异常凶猛，成为中国电商发展史上难忘的一天；4年后，我翻开2012年度和2015年度中国电子商务市场数据监测报告，发现B2C电商市场排名发生巨变，几家欢喜几家愁，相比天猫、京东等寥寥无几的玩家一路高歌猛进，失意者比比皆是。
数据显示，2012年B2C电商前三甲为天猫、京东、苏宁，市场份额分别为52.1%、22.3%、3.6%，第4—10名电商依次为：腾讯B2C（3.3%，主要指QQ网购）、凡客诚品（2.7%）、亚马逊中国（2.3%）、库巴网（1.4%）、当当网（1.2%）、易迅网（0.6%）、新蛋中国（0.3%）。
短短3年，B2C电商格局发生惊人的变化，除了天猫、京东稳居行业前二，市场份额分别为57.4%、23.4%，异军突起的唯品会以3.2%的市场份额超过苏宁易购排名第三，后者市场份额为3.0%排名第四，第5—10名电商依次为国美在线（1.6%）、1号店（1.4%）、当当（1.3%）、亚马逊中国（1.2%）、聚美优品（0.8%）、易迅网（0.3%）。
不难看出，截至2015年底，B2C电商天猫、京东两强争霸格局愈发稳定，而且后者牢牢被前者压制，原本象征意义强的行业第三沦为鸡肋，不仅市场份额与天猫、京东相差甚远，而且随时面临排名靠后玩家的冲击。这意味着，天猫、京东俨然成为B2C电商代名词，差距较小的行业第三到第十杀出重围几无可能，只能耕耘自己的一亩三分地。
通过数据对比，B2C电商失意者一目了然，跌出前10的玩家有腾讯B2C、凡客、新蛋中国，市场地位下滑的玩家有苏宁易购、亚马逊中国、易迅，改头换面的玩家有国美在线。目前来看，与阿里联姻有助于苏宁易购重回市场第三，亚马逊中国确定重点发力跨境电商，二者或将迎来第二春，与之形成鲜明对比的是，其他玩家则表现为一蹶不振，复兴之路走得异常艰难。
腾讯B2C+易迅被京东收编
2014年3月，腾讯遵循“搜搜模式”，将腾讯B2C+少量易迅股权+拍拍等所有电商资产出售给京东，后者风头正劲且上市在即，加上2.14亿美元现金收购京东上市前15%的股份。这标志着腾讯鏖战多年的电商正式寿终正寝。
如果简单地以腾讯没有电商基因为由来解释电商受挫，那显然属于智力偷懒行为。事实上，腾讯一直不遗余力地加大对电商的投入，2012年5月成立腾讯电商控股公司，由老兵吴宵光执掌，并开放QQ、腾讯网等核心资源为其导流，既不差钱也不差流量，腾讯电商依然不见起色，我认为一个重要原因是腾讯缺乏像淘宝一样忠诚的用户。
固然易迅可以弥补腾讯电商服务短板，强化用户体验，但无法形成强有力的用户粘性。腾讯光有流量和不停弹窗推送优惠信息远远不够，百度乐天合作的乐酷天关闭、FaceBook试水电商失败均是前车之鉴，而用户粘性形成的前提是转化率，比流量支持更为重要，这恰恰是腾讯的先天劣势，原因是在淘宝的教育下，传统网购人群的习惯难以改变。
当然，如果你认为腾讯电商资产被经验老道的京东收购是个明智选择，那我只能说你图样图森破。京东、易迅定位相同且曾打得不可开交，加上后者3年亏损9.2亿，品牌瓦解势在必行，京东制定的双品牌运营只是缓兵之计。果不其然，3个月后的618店庆，易迅便开始退居幕后，没过多久创始人卜广齐离职创业，大量员工出走。至于腾讯B2C，将电商资产出售给京东便退出历史舞台。
小米化改造救不了凡客
曾几何时，“凡客体”爆红使主打快时尚品牌的凡客成为电商圈炙手可热的玩家，用户关注、资本追捧，负面效应是逐渐迷失自己，业务不专注、团队盲目扩张。除了核心服装品类，凡客还有20多个非服务品类，高达19万SKU，团队最高时有1万3千多人，光总裁级别领导就有三四十位。
2013年下半年，持续累积的隐患终于一次性爆发。生产线、资金链、库存是压在自有品牌电商背上的三座大山，凡客亦不能幸免，资金链紧绷、巨额积压库存两大危机浮出水面，曾经风光无限的凡客被供应商上门*债追**，甚至传出投资人逼宫让陈年卸任CEO，比肩服装届翘楚优衣库的梦想彻底落空。
危机之下的陈年选择与好基友雷军彻夜详谈，最终决定凡客开启小米化改造，专注产品、大幅裁员、收缩产品线，他本人则从注重营销蜕变成产品驱动的企业家。2014年下半年，凡客完成新一轮融资，金额超过1亿美元，由雷军领投。获得资金续命的凡客变得更为低调，“一件衬衫”“一件T恤”发布会给人耳目一新的感觉，陈年全场都在讲述自己的产品情节、如何死磕产品。
不过，凡客小米化改造至今已有2年半，不仅没有成为服装届的小米，反而市场表现愈发低迷，唱衰声音此起彼伏，我认为主要有三大原因：一、凡客质量低劣形象挥之不去。凡客在鼎盛时期猛推29元、39元T恤，不仅成为屌丝品牌的代名词，而且产品质量低劣严重影响自身品牌形象，饱受用户诟病，陈年曾用“我曾经生产出的服装都是垃圾”来形容凡客产品。
二、性价比是个坑。性价比是小米模式的鲜明特点，也是凡客学习的重点，不过这并非明智选择。以凡客80支吉国武衬衫为例，129元售价对标商场600-800元衬衫，固然用料、价格均诚意满满，但忽略了这一档次用户对价格不是特别敏感，而是重视品牌是否彰显自身品位、整体购物体验是否顺畅，这恰恰是凡客的短板，品牌低端、线上购物无法打消用户购物疑虑。换言之，越高端产品线下渠道越占优。
三、缺乏核心技术是最大短板。凡客曾生产一款300支衬衫，尽管首销异常火爆，但由于300支棉技术难度过大，国内厂家生产能力有限而停产，只有欧洲、日本等拥有成熟技术和人才的厂家才能生产。同样经历的还有采用“概念3D材料”的冲锋衣，也是只卖过一次就停产。优衣库拥有次世代原料开发团队使其有能力研发新的衣服原料，比如速干面料内衣、发热内衣等，反观凡客从未公开技术研发战略，很难判定其未来能走多远。
新蛋中国遭遇水土不服
新蛋中国境况用“起了大早赶了晚集”来形容再适合不过，2001年正式上线，是国内3C数码B2C电商的前辈之一，资历比京东还深，不过与后者用户规模、销售额节节攀升不同，新蛋中国存在感越来越低，不仅跌出行业前10，而且与电商惯用的价格战绝缘。
新蛋中国之所以蹒跚前行，除了频繁更换高管导致团队士气低落，我认为主要有两大原因：一、美国式思维主导。新蛋集团的核心理念是美国做电商可以盈利，中国同样能，新蛋中国前总裁周昭武曾表示，中国电商惯用赔本赚吆喝模式，拉来的流量没有忠诚度悲哀至极，中国电商面临的问题是不正确的经营心态，即拼命烧钱圈地、抢占市场份额，新蛋中国与国内同行最大区别在于一直保持外资的理性思维，而欠缺内资的激进思维。他想要证明：除了赔本赚吆喝模式，电商在中国还有其他模式可循。
同时，新蛋集团长期认为美国是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大亏损越多，而且盈利前景不明朗，一时的市场规模不代表什么，能够实现盈利、保持可持续发展才是关键。在外资电商孤芳自赏心态的驱动下，新蛋中国并不像天猫、京东那般热衷于价格战，一个重要转折点是2008年投入8000万元打价格战，花掉4000万后，时任财务总监说新蛋集团要争取在美国上市，继续打价格战将导致2008年业绩糟糕，此后新蛋中国不再积极跟进价格战。
二、错失拉流量良机。在盈利大棒的驱使下，新蛋中国对亏损容忍度极低，既想扩大规模、增加收入，又想减少亏损，这几乎是一个无解的难题。所以，新蛋中国只能挖空心思压缩各项成本，市场推广费用首当其冲，不到销售额的1%，导致错失拉流量良机。新蛋中国前总裁顾建兴曾表示，“如果新蛋在市场推广上多花一些钱，能够带来大量流量，现在市场规模会完全不同。况且，当时花上1千万元做市场推广，拉流量效果和现在用几个亿差不多。”
除了压缩市场推广费用，新蛋中国还极力控制团队规模，顾建兴在任时，包括物流人员在内总共只有600多人。当新蛋中国涉足百货品类时，集团建议增加100人，顾建兴想的不是如何开展业务，而是100人成本谁来买单，因为他要对成本指标负责，这种思考逻辑让人大跌眼镜，也使原本处境不佳的新蛋中国在电商大战中更为被动。
所以，新蛋中国跌出行业前10也就见怪不怪，而且这只是其加速衰落的开始，如今鲜有人问津，市场地位一落千丈。