会员销售占比，是衡量单店产出能力的一个重要指标，对于扎根基层的中小连锁而言尤其如此。在面对大连锁快速扩张分割市场、日益逼近自己的“控制范围”的情况下，所谓练好内功，其中最重要的一项就是做好会员服务。
从长远看，这也是药店从销售终端转向服务终端的必由之路。
目前许多大连锁已经受益于其精细化的会员服务。
以上市连锁益丰药房为例，近年来其会员销售占比总销售额持续保持在80%以上。此外某些大连锁的强势单店，会员销售占比甚至能够达到90%以上。会员贡献率，由此可见一斑。
会员带来了较高的复购率和较强的消费粘性，因此提升会员忠诚度、扩大会员基数，便成为提升单店产出的重要工作。
对于中小连锁而言，想做到这两点却并不那么简单。
难点在哪里？
01
工作难深入，会员管理沦为面子工程
无须讳言，当下顾客对价格的敏感性已大不如前，药店的降价促销却在常态化，其动销功效也必然递减。
第一药店财智走访得知，目前很多三四线城市的中小连锁对于会员管理的理解仍旧是简单的会员日、买赠活动、以及测血压测血糖等大家都能想到、都在做的事情。而这些项目已经很难起到吸引顾客的目的。
会员服务项目单一，制约了会员管理走向精细化。
据一位一线店长介绍，之所以造成这种情况，一方面是因为顾客是价格敏感型的中老年客户为主，使其产生购药行为核心因素还是价格。“大多数顾客往往有好几家药店的会员卡，看谁的价格低、送的礼品称心，就去谁家买。”
顾客的更深层次需求没有被挖掘出来。
另一方面，店员流动率高，业务素质偏低，而会员管理工作又是杂且细的，会员往往缺乏动力、能力去做好做深入。“往往是老板出去参会，引进过来很多新理念，落地过程中却出现各种问题。”该店长表示。
02
工具不趁手，工作谈何精细化？
第一药店财智在采访过程中发现，许多连锁并不缺少会员，甚至有些连锁的会员数十分可观，然而转化率却不尽如人意。
“很多会员只是办了卡，并没有二次消费。”一位连锁人士说。
大量“无效会员”沉淀下来，并且没有和优质会员有效区分，精细化管理自然难以落地。
这使得会员互动也成了流于表面，往往也只是用药提醒、活动提醒、节日问候等“三板斧”，这些常规操作，不仅在同行间难以形成竞争区分度，置于顾客也容易造成骚扰的感受。
于是到最后衡量服务优劣的关键又会坍缩到店内服务、品牌信誉度等方面，没有形成有效的面向会员的管理。
造成这种结果的主要原因还在于工具不得力，中小连锁自身无法构建赋能体系，搭载第三方平台时又有信息泄露等诸多顾虑，因此踟蹰不前。
与之相反的是，大连锁却可以通过赋能体系完成会员管理的迭代，其工作不仅更精细精准，而且还能基于会员行为进行数据分析，从而进一步指导下一步的工作优化。
在大连锁渠道下沉过程中，这也将进一步压缩中小连锁的生存空间。
03
一家药店覆盖3000人
完成工具迭代才能谈会员管理！
从某种意义上讲，中小连锁想要优化会员管理，如何搭载赋能体系以完成工具迭代，将是一个绕不开的话题。
当下全国有47.2万家零售药店，每家药店平均覆盖3000左右人口，想实现真正的会员管理，必然要借助于新型工具去完成大量标准化、模块化的工作。而药店的人力则可以就此解放出来，从事更加多元化的服务升级上。
如何与第三方建立互信、以及赋能体系能给药店带来哪些便捷？如今这样的问题已成为中小连锁实现跨越式发展的巨大挑战。
基于健康产业新生态下的共享式生存而搭建起来的平权赋能体系（SIC），就是意在为药店提供一种“不影响其市场主权”的药店新零售智慧体系。
据了解，SIC的介入可以解决中小连锁在会员管理方面的两大痛点。
其一是合作双方的互信问题。
药店和以BATJ为代表的互联网企业合作，往往保持高度戒备心理。原因在于双方在销售上有直接竞争，而互联网企业掌握线上入口和线上流量，如果开展全方位合作，实体药店担心自己的顾客会被互联网企业“掠夺”走。
而SIC体系的核心发起方中康资讯，不涉及任何实体商品的销售，并且所有的服务环节不会直接向顾客提供，都是通过赋能体系中的成员单位提供。选择谁提供服务，完全由顾客自己或其利益代言人（保险）决定，和中康资讯没有任何关系。中康资讯核心提供的，一是各个服务主体之间的连接，二是大数据管理与分析。
其二是中小连锁自身无法完成赋能，若想实现这一必须的转变，往往只能出让控股权。
搭载SIC体系则是完全避免了这一问题，双方只是服务的提供方和享用方的关系。
在即将带来的西鼎会上，“共享式生存”将是会议的核心议题。SIC体系之下沉县域市场，完成与中小连锁的互利对接，则是共享式生存这一议题的最佳展现。
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