刚到欧洲时候，起步非常艰难，难到了不可想像的地步，估计快要生存不下去了，一个是二个本地员工当头，一个是系统部， 一个是代表处，而且系统部和代表处相关企业业务的事情也不能很好的融合在一起，经常为很多事情吵来吵去，以及为做什么项目而吵翻天，我是夹在中间，上有企业业务部长，左有代表处代表， 右有系统部部长，非常难受。
终于企业业务本地主管辞职，我接手S国企业业务，而且果断放弃接管系统部企业业务，慢慢才理顺了S国的企业业务。
接手的第一天，我是先和原来团队逐一谈话，稳定了一下军心，特别是对于外籍员工，他们其实非常担心我一朝天子一朝臣， 我基本上和所有的外籍员工说得非常清楚：我不打算换人，也不打算减员，因为我觉得S国的企业业务有巨大的发展空间，但是我会调简化部分组织结构，简化核算OTE的方式，让他们别太担心，甚至和前任的秘书说了， 我希望她很留下来和我一起合作，就是用这个简单的方式把队伍给稳定下来了。
第二件事情，我找本地员工C商量， 要把部分组织架构调整一下，调整到一个扁平化的组织架构，整个S国企业业务只有20个人不到的组织，划分了太多的组织，我们调整到了：销售部，Leaded by C; 解决主案部：Leaded by ：Le, Service：F， 我就组织了我自己的简单的核心团队，大部分是的事情， 就是我们四人一起商量， 一起把事情做来。
第三件事情：我把Sales的OTE改成了数字，只和收入挂构，在2014年的时候，我大约测算了一下， 销售团队当中约是20-30%是可以拿到超过100%的OTE， 40-50%能拿到60%-80%的年度的OTE的，剩下的是要清理的对象， 也就是拿到不OTE的，这个目标是一个合理的目标，所有人拿不到OTE，让所有人完不成任务，就造成团队士低落，人人都能轻松拿到100%的OTE，这样就是目标过低，让Sales没有压力。
所以我们四个人团队给Sale订目标的时候，就是按这个进行测算的，测算的结果是：人均100万美元的收入；并且按季度发放OTE， 在2014年的1月份就签下来和Sales的OTE的承诺书，我希望大家很快进入状态，快速的把销售做起来。
第四件事情，对于100万美元的销售目标，以及怎么划分Sales销售的地盘：因为我们学是非常小的公司， 一年的销售不足600万美元，就是如同一个蚂蚁进入一个大草原一样，不会产生任何的销售的冲突，同时也不会有太多的渠道合作伙伴和华为来玩的，我们的四人团队商量：所有的Sales可以自己找地盘去销售， 也可以自己找合作伙伴，充份激励大家发挥自己的聪明才智为自己的OTE来打拼。
剩下我和Leo(中方主管)能做好的， 就是把本地员工团队的销售的给支持好，解决公司内部极期复杂的流程，以及推动公司的研发的向产品转型。我深知如果不能在非常短的时候打开局面，我就会失去代表处的、代表支持，以及西欧企业业务部长支持。
刚好我抓住了一个客户的PAD的项目，我和Sales一起拼尽了全力，把这个项目给拿了一下来，解决了我当时销售面临的问题，以及所有的客户经理想看我的笑话的局面，让Sales真正能觉得我是可以帮助他们的。
当时临时解除危机的时候，我就在思考怎么接触合作伙伴的事情， 我发动所有的员工包括我自己在内，要求他们：把合作伙伴当客户来看，手上现有的合作伙伴要定期来拜访，要求对于合作伙伴的的邮件反馈不能超过24小时，也就是合作伙伴的发过来的邮件，我要求在24小时必须回复， 对于合作伙伴的问题不能超过3天，我期望现有有限的几个合作伙伴还能和继续和华为进行合作，并通过他们把华为合作诚意扩散出去。 付出去的努力慢慢有了回报，现有几个合作伙伴发现在华为在大幅度的改进，而且对于他的要求的响应也越来越快，越来越有效。
稳定好的销售团队，我和Leo就在思考我们卖什么东西有效，公司的产品线太宽，是我们的优点也是我们的缺点， 缺点就是让Sales感觉上什么好卖就卖什么，实际上对于公司当时的产品，我们面临很多技术上的问题，例如产品不成熟、缺少合ISV进行系统部集成， 对于一些产品我们在花很大的精力来解决这些技术的问题，而且还是销售不出去，同时给Sales造成一个假像，机会总是在前方，我再努力一下就可以拿下来。特别有一些产品看上去很美：如VDI，和IP Telephony的项目，最终用户的个性化的需求太多，公司自己来开发这些项目的特性需求，加上项目基本上主是10万美元的项目，研发也不太可能做成， 所以我们当时和核心团队商量之后马上要求Sales 聚集在IT、IP和公司传统电信产品上来，放弃看上去很美但是个性化要求很的VDI，IP Telephony，以及 eLTE的项目。
第二个就是公司的存储产品，当时产品非常不稳定，而且缺很多特性，几乎每卖出去一套存储就会带来一堆灾难， 所以当时IT产品经理小强商量我们先暂时不推广存储，不能在产品的初期把华为的公司口杯给搞坏了，下定决心收缩到华为当时候自己有能力交付以及能做好的产品上来，打出去的拳头一定要有力，传出去的口杯一定要是正向的，一定是要给自己加分的。
第三个就是谁是我们的客户，当时代表处代表处也看出来企业业务从泥坑中爬出来非常困难，很害怕我们就死在泥坑当中，出于好意，就想把一些模糊地带的OLO小运营商客户划给企业业务，希望我们能渡过暂时的难关，我们的核心团队商量了一下, 运营商再小也是运营商， 他们习惯华为直销的模式，喜欢华为的直服的模式，我们当的企业业务根本就没有这个能力，而且企业的Sales背景也不是做块的业务，素质模型不一样，同时也是我的私心，想背水一战；我们没有和西欧企业业务的商量的情况下，没有接受这个好意，同时把我们放到绝地上来，只有前路，没有退路，也和所有的团队说过：我们没有后退的方向，避免了大家产生的依赖的心理。
给所有人明确：我们的客户就是企业业务和我们从0做起来的OLO，所有的运营商除非是转售而来的项目，否则不算是企业业务。
不过，我们 依然感谢当时的代表，在企业业务最困难的时候，伸出援助的手，感受到背后是有人在支撑！
第四就是如何取得合作伙伴的信任了，我们的业务非常小，所有的合作伙伴都不太愿意和华为合作，而且历史的上的原因，中间直签等因素把合作伙伴给得罪的事情也发生过几起。我做了二件事怀有：
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我见二个总代的时候就直接说明，我在三年之内不打算再发展第三家总代，表示华为和他们合作的诚心， 同时除非客户强烈要求，我们的所有的合同和Po要求走总代，不准和和二代直签；
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我们商量的总代Margin不变，无论华为的项目多难，无论华为的价格多低，我也不压总代的Margin， 我最大的希望就是他们做华为的业务的人员能拿到奖金，总代自己能赚到钱。
我大体上用这两个方式稳住了总代，让他们继续和华为合作，在一段时间之后，大家互相取得了信任之后， 我就要求总代要加大投入。
我们解决了这四问题之后， 才把团队、合作伙伴给稳定下来。（后续更新）