昨天我们一期线下课程在上海刚刚结束，在跟一些老板交流中，发现他们的员工，每年都向公司提出加薪的要求，老板很苦恼这个问题。企业的经营越来越不好，市场萎缩。那么，老板该如何应对了？

【双重双低-企业赚钱难！】

1、 双重 ：重资产，包括厂房、设备、装修、货款；重成本，主要是固定的人力成本。

2、 双低 ：人效低，人手多但效率低；创造力低，员工对工作没有活力和动力。

〖如何破解？赢得增利！】

1）减少资产比例，降低固定性的开支，包括将员工的薪酬由固定薪酬逐渐向宽带变动薪酬转变。

2）一手规范管控制度，一手做强激励机制，做到七分励三分管，让员工为自己干、主动干。

3）打破因人设岗和因岗设人，让岗位配置实现一人多职多岗，做好产值、利益分配机制，提升人效。

员工工资上涨，如果他不能给企业带来高价值，输出经营利润的话，那么员工的工资就会由企业的资本变为成本，这样的话企业就会越来越负担重！你怎么看？

推荐KSF模式：一种既增加员工工资，又提升企业绩效的创新激励模式！

KSF：企业管理者通过添加产值、价值的方法，完成为自己加薪。由于加薪但不添加企业本钱，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬形式如何让职工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的形式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效鼓励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个形式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的成果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者职工赢得的是高收入。

KSF全绩效形式，给职工提供了没有上限的加薪形式，职工可以凭借自己的努力，创造更好的成果，为自己加薪。

相对于KPI形式，愈加重视企业与职工共赢的KSF形式的价值在哪里?

1、安全感

KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。

KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）

2、鼓励性

KPI: 只要达到指标（高），职工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。

KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。职工超得越多，意味着他做出了越好的成果，企业从他创造的成果分一些奖励给他，不吃亏吧？

3、驱动

KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种功德，我为什么不努力？（这种鼓励机制下，不努力的职工还能要吗？

KSF设计模板

这种薪酬形式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅： 定量薪酬讲求的是安稳，变量薪酬追求的是鼓励。变量越大，弹性就越大，鼓励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带鼓励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬： 职工创造的越多，取得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心职工的收入高了，而是要致力于一手提高职工的收入，另一手促进职工创造高价值、高绩效。比较而言，职工收入高安稳性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改进。

3、利益趋同： 在传统形式之下，职工与老板的利益通常是矛盾的。职工薪酬属于管理本钱，薪酬水平走高人力本钱就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意添加职工薪酬。而KSF认为职工薪酬应该属于资本，职工是来创造价值的，根据自己的贡献取得相应的收益。所以，KSF形式的追求成果是：职工收入越高，企业赚的就应该越多。只有职工与企业的利益完成趋同，思维才能统一，方针才能真实一致。

4、鼓励短期化： 鼓励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何鼓励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈夸姣的未来。所以，KSF倡议的就是先做好月度鼓励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者： 管理者干事，经营者做价值和成果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者有必要为自己干、团队一同干。管理者只关注自己的收入，经营者有必要创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和成果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能取得更多的共享。

本文讲述的KSF薪酬全绩效模式，在《全优绩效》一书中有系统研究和表述，书内附数十个行业事例，并附送独家配套视频学习资料，前100名赠送咨询师线上辅导一小时服务，更有时机和本书作者面对面交流。

员工加薪不加成本的方法

￥39.8

购买