我之前任职公司，有一个项目曾被全公司吐槽，典型的多干多错，谁做谁倒霉，毫无上升空间不说，还极有可能落得一身埋怨，领导不可能在此项工作中发现员工的工作能力和价值。谁能靠着这个项目升职加薪，除非铁树开花。
直到小李入职，我们才真正认识到这个项目的价值。
在了解工作内容后，小李并没有被“前任们”的惨痛教训吓倒，她自己搭起了这项工作的逻辑框架，发现了这项工作中的首要矛盾是各部门权限不清导致流程不畅。
针对于这个主要矛盾，她开始跟各个部门逐一沟通，了解他们的工作内容和权限边界，并简单划分了各部门的职责定位，并且站在不同部门的角度，帮助各个部门逐一解决了部门协同给他们带来的问题。
最初她仅仅解决了其中一个小的问题点，虽然进展很小，但也算是朝着正确的方向迈进，受到了领导和各部门的肯定，慢慢地，她解决问题的步子不断迈大，本以为她会在问题的解决中困难重重，越触及到核心矛盾，阻力越大。但实际执行中，随着前期问题解决带来的成效，后面的阻力越来越小，最终主要矛盾被击破。项目的工作逻辑完全梳理清晰，各个协同部门也都非常满意并愿意配合。
通过循环促进，形成了正向反馈，最终越来越顺利
小李的例子就是典型的正向增强回路。用前期问题解决带来的良好结果，进一步促进后续问题的解决以及整个矛盾的弱化。通过循环促进，形成了正向反馈，最终越来越顺利。
一、什么是正向增强回路？
因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，就是“增强回路”。
它最初起源于亚马逊飞轮。虽然亚马逊公司常年亏损，但它仍是投资人心中的心头好。虽然短期内投资者无法从亚马逊公司获利，但大家都相信亚马逊的模式。它紧紧抓住以“Prime会员”为核心的主要业务，以用户价值体系和核心为基础，通过各种方式和手段一步步让自己的模式进行运转，增加客户访问量可以吸引更多第三方的卖家，从而扩大销售和分销渠道的规模，并进一步增加单位固定成本的盈利，使产品价格降低，降低的产品价格吸引了更多的访问量，从而形成商业模式上的闭环。
其实你会发现，我们所说的正向的增强回路，用最简单通俗的方式其实就是“越来越好”。也是我们日常生活中经常提到的“正循环”“良性循环”。
然而职场的应用中，正向的增强回路往往被忽略，还有不少人走向了正向增强回路的反面——越来越差。
我有个前同事小王，刚入职就陷入了每日被怼的难堪境地，他是个工作认真的人，但是部门的10次例会有8次都是他被骂，仿佛他就像点燃领导的导火线一般，只要开口，办公室气氛就要爆炸。领导问他项目里遇到什么困难？
他一言不发；领导问为什么客户反馈的情况他不汇报，他无言以对；领导问他为什么不汇报进度，他一脸茫然。
陷入了一个负面反馈的漩涡
为此，我私下问小王，为什么他明明做了很多事情，也遇到了一些问题，或许进度不快，但也是在尝试解决问题，小有成果，但为什么不及时跟领导同步呢？
小王告诉我：他害怕跟领导沟通。他觉得领导总是要批评他，所以一轮到他发言，他就害怕，一害怕就表达混乱，一表达混乱就要被骂，一被骂就更害怕说，久而久之，干脆就不说，结果因为什么都不说又被骂。后来没多久，小王就被公司劝退了，造成这样的原因，就是因为小王陷入了一个负面反馈的漩涡。
二、职场中如何形成正向增强回路？
职场中，每个人都希望自己能够实现正向增强回路，变得越来越好。形成职场中的正向增强回路，关键是要换位思考，抓住正向增强回路的核心，并在工作过程中，进行不断的向上管理。
1、要进行换位思考
换位思考，指的是在工作中，站在对方的角度来看待问题，有时候，甚至需要放下自己已有的偏见和认识，并对自己的行为进行不断优化，达到共赢。
想要做好换位思考，就要做到以下几点：
l 对工作整体非常熟悉：只有这样，我们在和同事遇到分歧的时候，才能进行合理的调整，有时候在做出妥协的时候，我们自己要清楚的知道，哪些妥协，并不影响最后目标的达成；
l 善于倾听别人的意见：有时候，我们不懂换位思考，是因为我们没有充分理解对方的表达，从而做出对方想法没有价值的判断，所以多倾听，有时候会给我们另一种观点的启发，帮助我们换位思考；
l 设身处地为他人考虑：在工作中，每个人都有每个人的立场，不同的人，出发点不同，做出的决定也不一样，所以，在沟通协调过程中，充分考虑对方的立场是什么，他为什么会做出这样的决定，就非常重要了
学会换位思考
2、要进行向上管理
孙子曾曰：上下同欲者胜。
站在公司角度而言，对员工的期待是能够满足公司的目标。只有当公司与部门、员工目标一致，才能拧成一股绳，力往一处使。但是目标的一致只靠自上而下的沟通远远不够，更需要站在我们每个个体的角度，进行向上管理。
向上管理是什么？
根据盖洛普的调查，75%员工离职是因为无法跟上级建立良好的关系。建立良好的关系绝不是每天拍马屁，上演如宫斗剧般的职场大戏，而是对自己有管理权的人施加影响。
管理大师德鲁克曾说：“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。”
向上管理绝不是委曲求全，更不是要改变领导。而是要通过积极主动的沟通，不断的反馈，更加明确领导的需求，摸清他对于情况思考的方向、预期达到的结果以及潜在的要求和原则，在不断的试错中找到合适的、能被领导接受的，并且有利于自身执行的解决方案。
我曾经招聘过一个员工，是刚刚毕业步入职场的小赵，他在校是学生会主席，自己的第一份工作也是抱着雄心壮志入职，想要大展拳脚，却被实际工作中的各种琐碎搞得焦头烂额，入职第一个月记了一个月的会议纪要，在汇报工作的时候，总是无法让领导满意，曾经学校里叱咤风云的学生干部变成了每天打杂的职场新人，在觉得自己连领导都搞不定后，他开始怀疑人生价值。
看到小赵仿佛就看到了刚刚走入职场的我。琐碎的工作消磨了他对现实的期待，巨大的落差，焦虑，迷茫，不知道如何跟领导沟通，也不懂如何把自己的优势展现给领导，让他发现自己的能力。小赵常常抱怨，虽然学校里学习了很多的管理学知识，但是职场里自己就是个小白，谁能被他管理，哪儿有他说话的份儿？
向上管理的艺术
其实，小赵面临着所有职场新人面对的问题。除了踏踏实实做好自己手头的工作外，针对于“管理”这件事，他走入了大家常见的一个误区，总是把管理当作是单向的活动，只有自上而下的管理，而忽视了向上管理的重要性。无论多平凡的你，做着多么细枝末节，琐碎重复的工作，你都是个管理者。
向上管理是一个系统化的方法，可以帮助我们与上级共建良好的工作机制，形成和谐的工作关系；帮助我们获得更多的资源和机会，成为领导的“左膀右臂”，拓展自己职业的发展空间。
三、增强回路的具体实践
在进行增强回路的具体实践过程中，一定要和实际情况结合，在这里，木林推荐给大家5种方法，帮助大家来一起优化自己的增强回路：
1. 关键成功要素分析法（KSF）
关键成功要素指对事件成功起关键作用的因素。关键成功要素分析法在向上管理中的具体应用，主要指通过分析找出能够使向上管理成功的关键因素，再围绕关键因素来确定整体的需求和实施步骤，合理进行规划。
关键成功要素分析法
在刚才我们提到的，运用增强回路的思路进行向上管理的过程中，这里典型的目标对象就是领导，关键成功要素分析法能够迅速帮助我们进行关键要素识别。通过更多的了解领导的风格和品质来推进向上管理。
l 要辨别不同领导的类型，并进行自己现有工作习惯的优化
每个人性格迥异，同样的，每个人的领导方式也各有不同，常见的领导类型有：
放任型领导：他们允许团队自主决策和设定目标，给了团队成员更多的自由度，属于“无为而治”类型；
交易型领导：他们是典型的结果导向者，关注目标、反馈和成就以确定奖励;
服务型领导：属于雷锋型领导，做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长;服务优先于领导，绝对是团队的老好人。
变革型领导：他们通过激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高团队成员的能力;
魅力型领导：能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强，是创业公司的首选领导
l 要清楚一个优秀领导者的品质，并且有意识培养自己具备同样的品质
一个好的成功领导可以让团队在他身上发现很多共性的闪光点，而失败的领导各有各的败笔。通常一个好的管理者都会具备很多优秀的品质，包括但不限于。
不管是什么类型的领导，具备哪些品质，在你心中，都会无形中把自己与领导进行比较，如果你认为他的某些品质和风格让你佩服，他做你的领导你服气。那么此时向上管理需要你意识到即使再优秀的人，他也是人不是神，不管精力再充沛，但能力始终有限，需要不断的有人去提醒，推动以及监督，你便在其中有了成长的机会。如果你认为他德不配位，缺乏某些方面的能力，但是却改变不了他是你领导的事实，那么更是给了你发展的机会，你的存在将会形成一个互补，你越能够帮助他解决问题，就越具有核心竞争力，你的能力就越会被凸显，变得无可取代。
要清楚一个优秀领导者的品质，并且有意识培养自己具备同样的品质
2. 警惕沟通漏斗的存在
由于沟通漏斗的存在，如果领导心里想的是100%的东西，那么在表述时，他通常只能用语言表达80%的内容；对于倾听者来说，由于注意力集中程度等差异，听者只听到了60%的信息；由于倾听者知识结构，文化背景等的差异，真正能被听懂的部分，只有40%；而随着时间的流逝，3天后，倾听者掌握的信息仅20%，3个月后仅5%。
这就要求在沟通过程中，要通过不断重复领导的意图，形成沟通-反馈-纠偏-再沟通-再反馈的机制，不要害怕试错，正是在不断的交流过程中，才能更好的进行磨合，符合领导心中100%的期待。
3. 掌握30秒电梯法则
我之前工作的行业，流行着一句口头禅“不是在见专家，就是在见专家的路上”，但其实，能够见到行业专家的时间微乎其微，所有的时间不是用在路上，就是用在等待上，常常等了一上午，只见到了专家一面。
客户的时间总是非常宝贵，如何利用好宝贵的时间来充分利用你与客户相处的时间，迅速的解决问题呢？
麦肯锡是世界著名的咨询公司，但是他们却也曾经栽过跟头。公司曾为 一个重要的客户做咨询工作。然而当咨询结束的时候，麦肯锡的负责人在电梯中碰到了该公司的董事长。董事长在电梯中问麦肯锡的负责人，“你能不能说一下现在的结果呢？”由于没有提前准备，该负责人无法在从30层在1层的30秒钟内把结果说清楚。导致麦肯锡失去了这个重要客户。
从此，麦肯锡痛定思痛，制定了一条“30秒电梯法则”，要求大家有能力在30秒之内，向客户阐述清楚一个问题。它要求表达者在短时间内要语出惊人，短小精悍，同时提炼观点。
在演讲中，如果演讲者有一个引发你兴趣的开场白，你就愿意继续往下听；在阅读中，如果文章有一个有感染力的开篇，就会让人不自觉的继续看。
其实，这就是“30秒电梯法则”。
30秒电梯法则
而对于与领导汇报这件事来说，把冗长的汇报尽量缩短，更少的占用领导的时间，最大程度上的解决问题，在向上管理中也非常重要。这就需要
l 会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限等等；
l 会中，充分记录关键要点，并能够去掉冗杂的陈词，把要点转化输出成为自己精简的描述；
l 会后，第一时间要形成书面的会议纪要和行动方案，方便全体与会人员信息同步，也方便领导很短时间内，对你的汇报和过去的工作进行梳理。
4. 重视隐性知识的潜在作用
知识通常分为显性知识和隐性知识两种。
所谓显性知识，主要指容易被文字、图片和数字进行记录的内容，虽然隐性知识容易被分享，但由于缺乏情景，可以做不同的解读，无法保证正确性。
隐性知识指个人知识或难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍等。它存在于个体的思想中，虽蕴含情景，但是经验等内容却很难编撰。
在与领导的沟通中，明确隐性信息非常重要，它甚至可以直接影响项目的结果和走向。
我刚入职时，曾接手了一个项目，在进行2家供应商选择时，我详细的对比了它们的服务细则，内容，报价，执行人的能力等各方面的信息，最终选择A方案作为主要推荐的选择。但让我意外的是，领导却选择了B公司，正当我迷茫时，领导给了我答案。
在选择上，她最看重经验。虽然A公司各方面都更优秀一些，但是B供应商的执行人曾经参加过公司同类活动的执行，因此在具体执行中，他们的经验可以直接覆盖到本次活动执行之中，而不需要花费时间和精力对供应商进行重新一遍培训和指导。这其中的隐性知识才真正对结果产生了影响。
重视隐性知识的潜在作用
通常，显性知识和隐性知识也会相互转化。显性知识可以通过积累，收集和整理而不断内化，模拟出体验称为隐性知识；而隐性知识可以通过与更多的人共享，最终促进了对外机制文档的建立，转化成显性知识，并不断的循环。
只有同时了解到了显性知识和隐性知识，才可以最大程度挖掘领导的想法，确定产出解决方案。
5. 重视时间成本对于领导的价值
时间成本是一种特殊形式的机会成本，它主要指如果把相同 时间用在做别的事情上，可以获得的收益。
福布斯排行榜曾经做过一项统计，作为微软公司创始人之一，比尔盖茨的净资产高达500亿美元，平均每分钟挣6659美元。因此，假如比尔盖茨不小心掉了1000美元，他才不会去捡，因为他去捡要花掉四秒钟，这一弯腰他已赚回1000美元。这个故事就生动阐释了时间成本的意义。
重视时间成本对于领导的价值
对于向上管理，对于领导时间成本的管理非常重要。虽然比不上比尔盖茨的日理万机，但每天做为领导要处理的内容也是纷繁复杂，因此在与领导沟通时，仅仅阐明现状和存在的问题，并没有意义，更重要的是问题的解决和探索更好的解决方法。因此在向上管理中，一定要让领导做选择题而非填空题。
我之前的公司，小晨虽然是个职场新人，但入职仅1年的时间，就成了我的左膀右臂。但凡有重要的项目，我第一时间就是想要交给她做。为什么小晨如此受我看中呢？
原来在每一次跟我沟通和汇报的过程中，小晨并没有像其他人一样，仅仅是发现并暴露出问题，静静等待我给出解决方案。而是在提出问题的同时，列出至少两种解决问题的思路以及后续实施的步骤。因此在小晨负责的项目中，我基本不需要占用更多的时间去思考，就可以迅速的给出指导意见，使小晨的项目顺利的推进。
结语：
所以，正向增强回路不仅仅是一项理论，它在工作中的应用离我们并不遥远，每个职场人都可以从正向增强回路中获益。
正向增强回路
l 把握正向增强回路的运行机制，用因增强果，果反过来又增强因，不断强化形成回路
l 把握职场中正向增强回路的核心。要实现公司目标，必要上下同欲，做为公司项目的具体执行人，学会应用向上管理，每个平凡的我们都可以成为卓越的管理者
l 向上管理并不是职场新人的白日梦。它教会我们，要学会使用关键成功因素分析法把握职场中“领导”这一关键因素，警惕沟通漏斗，掌握沟通中的30秒电梯法则，不仅要充分发挥隐性知识的价值，更要重视时间价值的影响。
最后，建议大家，平常在工作中，都要有意识地学会用正向增强回路去思考，让我们一起成为越来越优秀的自己！