点击右上角“+关注”【专注做管理】头条号，有干货、有资讯、有态度！！！)

文/作者：王老师zhhczx002专注企业激励机制、创新薪酬绩效模式、股权、合伙人模式落地的薪酬绩效咨询师。

导读：

如果你是一个想炒掉你公司老员工的老板，那你要好好看看这篇文章。

如果你是你公司的老员工，那你更要看这篇文章。

曾经有个故事是，一个工作10年的小主管，老板提升他的下属取代他，却把他的职务和薪水降到这位下属之下。他很郁闷，找到老板说，为什么?我可是有10年经验和能力的人。

老板回答：你不是有10年的经验和能力，而是很多经验和能力一用就是10年。他自然不愉快，回头跟人事经理说自己想离职。人事经理愉快地就手续了。事实上，老板早就在等着他自己要走人这句话了。

理论上说，工作时间越长，人就会越有经验和能力。但在职场中，你很容易就会发现，一些工作时间更短的人却比工作时间更长的人更有经验和能力。如果你自己是老板，你会选择更有经验和能力的资历员工，还是会选择不思进取的老员工而且为他没有价值的资历买单?

所以，要想升职加薪，请牢记：你的经验和能力，要与你的资历并进。

真实案例

这是我以前为一家企业做辅导时遇到的一件事。

老板告诉我：我以前有一个主管在我这里做了4年了，月薪从开始的5500到现在的9500，月月加工资，因为他是公司的骨干，只要他能为公司创造效益，别说加工资了，我还打算给他做股权激励，让他成为公司的股东我也愿意。

我问：那现在怎么样了？你分股权给他了吗？

他说：还分股权？就在上个月，他和我说要是不给他工资15000外加一辆汽车，他就跳槽挖走我的客户外加商业一些机密的东西。

我问：那你后来有没有给他加工资呢？

他说：加个鬼的工资加！在他刚进公司的那两年，我就想过做股权激励，但是一直没做，一是不知道该怎么做，二是没敢做，因为这两年，他的状态一天不如天，业绩没有多大长进不说，还不好好带团队，新来的员工对他多有不满。

我问：那你不给他工资，像他这样的人肯定走了吧？

他说：我当场炒就了他！我最生气的倒不是为了那15000的工资，而是他威胁我，这是任何老板所不能容忍的。

我说：是的，这样的人，就算能力再强也不能用。

他说：哎！他虽然走了，但是我整个公司的风气都不是很好。

我问：哦？怎么说呢？是什么问题呢？

他说：现在剩下的这些老员工，也是懒懒散散，感觉完全是在混日子，一发布任务就推三推四，无奈我只能把任务交给一些新来的员工，让他们去做，而且我发现，我这些新员工，不仅可以把任务完成很好，还对公司的一些管理问题，提出了一些新的看法，公司挺受用的。

我说：那很好啊，你有这样的员工，公司说不定可以进入一个新高度。

他说：好是好，但是现在又有了新的问题，新员工的工资现在比老员工高了不少，我隐约的感觉到，老员工们又不少怨言。我该怎么衡量呢？

.........

多老员工现状：

1． 摆老资格，自认为累计为公司创造的价值高，喜欢强调自己在公司内部的面子和地位

2． 在老板下达任务时，找老板讨价还价

3． 对市场麻木，缺乏创新意识

4．工作方式和思维模式固化，且更新热情低

5．排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情

6． 带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性

7． 拉帮结派，形成非法小团队

8． 人事成本太高，薪酬满意度低

9．对抗管理，有时候老板都叫不动

10. 摸透了工作和老板的规律，能懒则懒、能拖则拖，影响其他员工的斗志

这些不求上进的老员工已经摸透了公司的规则，以及考核要求，基本马马虎虎过关，没有什么把柄，面子上他都过得去，但他的状态和情绪会影响新进来的员工，带坏团队的风气。HR拿他们没办法，老板一提起这些事就头疼，实在不知道该拿这些“老油条”怎么办。

其实这正如每种产品都有保质期一样，人才也有生命周期：

初入职时，员工的冲劲最大，热情最高；在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓；工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退，工作成了惯*行为性**，思维也形成定式，缺乏创新和激情。

在这样的情况下，改善对老员工的现状是刻不容缓的，那可以从哪方面入手呢？

一、从管理入手：

1、晓之以理，动之以情

从观念上转变。但个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然可能恢复老样子。

2、制造职业危机感

为企业注入新鲜血液，培养新人，适当缩减老员工人数。又譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

3、授权授责，利益*绑捆**

作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责。

二、 从激励机制入手：

1、建立具有激励性的薪酬模式

老员工之所以变成“老油条”除了职业倦怠，还有就是传统薪酬和绩效模式带来的负面影响，工资弹性小，固定部分较多，做多做少对工资影响不大，绩效考核流流于形式，没有起到实质性作用，还引起员工的反感和不满，工资也对他们已经没有了刚开始是的吸引力。

传统的绩效考核为什么不成功：

1、 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

2、 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

3、 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

4、 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

5、 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

6、考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

传统薪酬结构设计为什么不成功：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励… 这种设计最大的缺点是：

1、 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%以上。

2、无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3、薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果 与其收入没有直接对等关系。

固定薪酬让人力成本不断攀升

1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。

2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个生产经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。

好的薪酬绩效应该是：

1、提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占 50%以上----越灵活的部分越具 有创造性。

2、将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获 取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3、将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值 模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。

对于真正能衡量员工工作价值的、具有激励性的薪酬模式，笔者推荐无论老员工、新员工都适用的“KSF薪酬全绩效模式”：

KS F--基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式

让员工清晰明白自己的价值与应获得的劳动报酬！真正实现多劳多得！引导员工创造价值！有效激发员工的潜能。引发共赢思维的薪酬模式。

KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？

1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；

2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；

3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。

4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！

5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。

6、KSF让老板学会了如何分钱；

7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；

.........

KSF薪酬全绩效：能给员工带来什么？

1、KSF找到了自己的价值和努力的方向是什么；

2、KSF涨工资：有多个渠道，涨多少与自己努力有关；

3、KSF让管理者变成一个经营者；

4、更好的发挥管理者的管理才能，创造企业更高的效益

5、解决每年被动的加薪，根据贡献，实现为自己加薪！

KSF薪酬模式方案设计详细步骤

第一步 、岗位价值分析：

根据每个岗位的定位，公司战略，部门职能做出对应的贡献价值分析；

第二步 、选取6-8个指标：

指标提取根据该岗位所涉及到的企业战略、方向、目标所能创造与影响的价值点，也即是：企业要什么？想解决什么问题？哪方面需要提升？是否可以控制或改善？

第三步 、设立指标权重与指标定义：

• 每个指标公司愿意给多少钱？

• 与企业经营结果关联大的权重会高些

• 企业当下最想解决的问题，权重相对高些

• 给予每个指标清晰的定义

第四步 、分析历史数据：

根据所选取的指标，查看历史数据作为参考，争取以数据说话。

第五步 、选定平衡点：

平衡点是KSF方案的重要支点，是员工与企业之间的利益平衡点。

第六步、 测算、套算：

如何既给员工加工资，又不增加企业的成本，便需要做合理的测算与套算。避免奖励力度不够或奖励超出预算！

某餐饮企业店长KSF方案

2、股权激励

对公司创业初期的老员工和一些核心的人才进行股权激励，对员工起到一定的激励作用，但是股权激励的操作繁琐，退出麻烦，员工持股以后还容易助养懒人，员工可以躺在股权里面赚钱。

所以股权激励要慎用，做股权激励之前，建议先做OP合伙人。

OP合伙人机制既留人、吸引人，更强调激励人，将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合，让员工掏钱，参与公司经营，享受增值分配，从为老板打工转变为经营者，使管理团队实现高度利益趋同。

OP合伙人与股权激励的区别

OP合伙人具体操作请阅读文章：

拉夏贝尔用合伙人机制，打破服装零售的“死穴”，合伙人魅力何在

马云：这个模式比股权更具激励性，做好了将业绩倍增！

最后相对各位老板和老员工说：

员工是一家企业赖以生存和发展的基石，企业的问题一般都可归结到人的问题，而如何得到一支优秀的员工队伍更是阻碍企业发展的大难题，但是如果遇到一个好的员工，不要吝啬，老板要有分钱的格局和思维，要遇到了案例里的主管开掉也毫不可惜。

对于作为员工的你，在职场上，你的位置和薪水，是跟你创造的价值对等的。企业都是为“员工的价值”买单，而不会对“员工的时间”结帐。如果你希望告别多年薪水不涨，位置不动的困境，请首先创造更多的价值。

一个企业的人才是跟随它的发展不断进步的，也是不断走向更好的。在企业对人才没有太多选择权的情况下，老板没有办法，只能拿你将就着用，即便你并不是让他很满意，他可能也会给你实际上超出你经验、能力、价值和贡献薪水与职位。

但一旦这个企业拥有了更好的选择权，你却还在用过去那种环境下老板对人才的心态来评估自己的处境。危险的，就一定是你。

今天就分享这么多，意犹未尽的欢迎关注我的头条号，阅读以前的文章！

• 处罚机制已经过时，教你打造快乐氛围和高绩效文化，让员工努力干

• 员工凭什么加薪？增值、价值变现！年底加薪不加成本的方法这这里

（文中的【ksf薪酬绩效模式】来自于本书《绩效核能》行动版，需要购买请联系老师，还可获得专业老师为您提供辅导。）

运营作者：王老师

如果大家想持续、深入的学习最创新、快效落地的薪酬绩效激励，可以和我深入交流zhhczx002，我会赠送一份资料给您，帮助企业成长！为您提供创新、系统、落地的薪酬绩效与股权合伙人激励机制构建方法！