你企业有没有这种情况：在管理过程中，a部门说b部门的问题，b部门说c部门的问题，经过一轮推诿扯皮之后，最后都变成了领导者、老板的问题。
是什么导致企业里面责任不清？我们又该如何解决部门间推诿扯皮的现象呢？本文带你探究一二。
1、传统的金字塔结构的问题
传统的金字塔结构是造成责任不清的原因。
大部分企业延续了科层制的层级结构，企业的管理结构依据权力的大小、职能和职位进行分工和分层。
从组织结构图上看，企业的权力模型就像一个“金字塔”，由高层、中层、基层管理、基层构成了企业的“大金字塔”。企业里面每个部门自上而下又构成了一个个“小金字塔”。
这种传统的金字塔结构为什么会是我们责任不清的原因呢？因为金字塔的组织结构决定了信息的传递路径长导致决策的滞后性，而且信息在层层的传递过程中容易失真，导致决策的失误。
比如，某企业的仓库归属PMC部管辖。当仓库的发料员跟生产部的领料员在工作过程中遇到问题时，车间的领料员会将问题反馈至车间主管，车间主管反馈至生产经理，生产经理再找到PMC部的经理，PMC部的经理再找到物控部的主管，物控部的主管再找到仓库的负责人，仓储部负责人再具体跟发料员了解情况、发号施令，问题才得以解决。
“金字塔”模式下的信息传输路径
在金字塔管理结构中，传递的不仅仅是信息，传递的也是权力、利益和责任。尤其是责任，在层层传递过程中渐渐弱化了责任主体，职责不清的问题就产生了。一旦出了问题追究责任便会掉入“你交代了，我传达了，他没执行”的怪圈当中。
那么，如何化解“金字塔”模式下的信息传输所造成的职责不清的问题呢？有两个动作：
（1）人事分离
我们要把人跟事分开来看，人是有情感的因素在里面，而事情，我们则讲流程、讲标准。
人事分离，是指将企业管理活动中的人和事剥离开来看待，人归人，事归事，我们既不能用管人的方式去管事，也不能用管事的方法去管人。 在“金字塔”式的管理结构下，人事分离的核心在于横向管事，纵向管人。
纵向管人是指，我们在传统的金字塔管理结构下，当人出现问题的时候，我们采用的是自上而下的领导式管理。横向管事是指，企业业务流程往往是跨部门横向发生的，我们要赋予每个部门“小金字塔”层级下的员工管事的权力。
举个例子，生产部的领料员，从组织结构上看，他归车间主管、车间经理管。但是事情呢？比如车间的领料员发现仓库的发料员所发物料有数量或质量问题的时候，领料员有直接要求发料员整改或乐捐的权力，这就是赋予同层级岗位之间管事的权力，这叫横向管事。
任何一个岗位，任何一个人，从行政的角度来讲，它是一条线，但从事情的角度来讲，它是另外一条线，我们从管理思想上，要解决这个问题，把人、事分开。
（2）流程规范
在制定流程的时候请记住：流程链接的是岗位而不是部门。
我发现很多企业的流程规范，都有一个问题：流程链接的是部门。流程规定上也是要求这个部门该干什么？那个部门该干什么？与其说是一份流程文件，倒不如说是一份岗位职能职责说明书。
就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在企业却难以落地。流程设计不能仅仅停留在职能的设计上，而应当落实到岗位和岗位的链接和协同上，一份有效的流程文件它链接的是岗位而不是部门。
比如，“计划员每天下午4:00必须给生产部下达明确的生产计划。”
2、职能叠加的问题
我和我的朗欧老师团队在经历两百多家企业的实战咨询过程中，我们发现职能叠加的问题非常普遍。特别是传统企业具备了一定的规模后，我们就会发现，管理过程中为了杜绝一个问题的发生，我们会有一个、两个、三个岗位同时负责。
比如，一个物料请购表，上面要六七个人签字。但当你问他，为什么签字？你了解具体的事情吗？他却回答不上来，只是按流程规定该我签字。其实，每一个人的签字，它都意味着很多的管理职能它是有叠加的，会有多头管理的现象。那么，这个问题怎么解决？
（1）可以多人监督但不能多人决策和执行
我们任何一个岗位，我们去行使监督的职能是可以的，可以横向多部门或多人进行监督。就像我们去银行办事一样，一般大额的交易或办重要的事项，办事员办完后旁边一定还有一个人复核一下， 而且还要签字盖章。
为什么不能多人决策和执行？举个例子，车间的生产计划，生产部在排，PMC部也在排，老板也在指挥，营销部也在插单。最后打乱了生产节奏，延误了交期，谁该为这个结果负责呢？有人说该业务部负责，因为业务员的随意插单影响了正常的生产计划；有人说该生产部负责，因为车间不按计划作业，随意挑单生产造成交期延误；也有人说该老板负责，老板的强势插单打乱了生产节奏……这种典型的职能叠加问题导致了责任不清，推诿扯皮。
（2）“四个一”原则
“四个一”的原则：一事、一人、一权、一责。即，同一件事，同一个人，同一份权力，同一份责任。
这里的同一人，我们可以把它理解成一个最小的责任单位。比如，你是以三个人为一组的，那这个小组也叫“一个人”；小到一个工序，也可称之为“一个人”。
一件事情，一定要有一个责任主体，这个责任主体，一定是拥有最主要的权力，有最主要的权力，也就意味着要承担最大的责任。所以，朗欧老师在制定流程规范的时候，要求有一个主导人，流程规范赋予了主导人很大的权力，但同时他也承担着最大的责任。
任何的岗位只要遵循这“四个一”的原则，在很大程度上就能够解决职能叠加的问题。
“一事一人一权一责”让责任、权力明确，同时让目标也比较明确，它是化解“职能叠加问题”的有效方法。
3、流程规范的问题
（1）流程规范的目的是服务而不是控制
许多企业在制定流程、优化流程的时候，出发点是“控制”的思维：怎么通过流程的规范将问题管控住？怎么约束其他部门配合我的工作？
所以，一有问题就制定很多条条框框约束别的部门、别的岗位，老板一签字，如同拿到“尚方宝剑”，“你没有按照流程文件执行，影响了我的业绩，出了问题是你的责任……”
长此以往，每个部门负责人手上都有一摞厚厚的流程文件，无一例外，都在约束别的部门、别的岗位该做什么、怎么做。
你看,这样的流程能够执行吗?流程本身是为了优化、简化，提高我们的工作效率。但我们很多企业里面做的流程，反而成为推卸责任的依据。
（2）流程一定要有6个要素
我们 在制定流程文件的时候，一定要秉承朗欧所提倡的6个要素：标准、制约、责任，责任主体、工作时效、具体动作。
标准：解决怎么做的问题；制约：解决谁去检查、谁去制约的问题；责任：解决没有做或没按要求做要担什么责任的问题。
在“怎么做”（标准）这个问题上，我们又进一步细化，要求标准必须具备责任主体、工作时效、具体动作，简单讲，就是明确：谁？什么时间？做什么动作？
就像我们语文的语法一样，主谓宾是树干，定状补就是树枝、树叶，一个完整的句子要具备主谓宾，才能把事实描述清楚。然后再加定语、状语、补语，就可以让句子变得优美。
我们做流程文件不要“假大空”，避免出现诸如“加强、提高、规范、按流程操作……”这种描述性的语言。 在我们的流程文件里面，只有简单才能高效，只有明确，才能够分清责任。
4、执行落地靠感觉凭经验
我们在沟通交流，在陈述工作的时候，很多时候我们都在靠感觉和经验。我今天还去了一家企业，在开会的时候，我发现管理人员都是在用感觉、经验在沟通。“品质问题很严重，总是欠料，生产部老是不按计划执行……”你发现没有，我们很多人沟通的时候都是带有情绪性的。
怎么解决靠感觉和经验的问题？
用数据和事实去呈现问题。
只有数据才能够更好地呈现事实，也只有对事实进行具象化的呈现，才能够说明问题，才能够分清责任。
你不要抱怨PMC部门总是欠料，你要统计欠料次数；你不要说生产部门的品质有问题，你要统计好生产部的直通率、一次交检合格率。
如果企业里面都在靠感觉凭经验，都在讲“差不多、还可以、一般般”，是无法分清责任的。但用数据和事实去呈现，90%或60%，我们便可以明显地把它区分开来，把责任理清。
传统金字塔式的管理结构、岗位职能的叠加、流程制度的制定问题以及执行落地凭感觉靠经验，造成了企业里面责任不清，部门之间相互推卸责任的现状。
解决责任不清、推卸责任的问题，就是实现流程管事的过程，也是精细化管理变革的过程。企业的经营管理很多时候都是在细节见分晓，我们做精细化管理变革，大部分的工作都是在跟细节打交道，并没有什么惊天动地的管理动作。但这些细微的管理动作经过有序、系统地串联，便能形成巨大的合力，成为企业提高组织效率的利器。