最近有不少网友私信我，提问他们在工作中遇到的一些具体问题，我筛选了一些比较典型的，在这里集中回复一下，希望这些问题对大家也有所帮助。
01、关于低价中标
散步的狼（问）：
宫老师，我们公司现在在设备备件采购方面推行低价中标策略，我们作为二级使用单位苦不堪言，该怎么办？
图片来源：Andrea Piacquadio
宫迅伟（答）：
散步的狼，你好。
从名字上看，散步的狼应该很悠闲，不应该“苦不堪言”。
“低价中标”这个话题，我在 8月12日第6期“对话CPO”直播课堂上与玛氏公司商务总监杨铭先生 专门讨论过这个话题(感兴趣的小伙伴可以点击回看)。
你是“二级使用单位”，并且“苦不堪言”，说明，你已经深受其害，你愿意留言问我，我猜，这种“苦不堪言”已经不是一次两次了。
怎么解决这个问题?
我从3个方面给你说一说我的看法：
1、首先说，低价是企业永远的追求，准确说低成本是企业永远的追求。按照迈克尔·波特提出的竞争优势理论，成本领先、差异化、集中是竞争三要素。成本领先是其中一个重要因素。但低成本，或者说低价，有一个前提，就是质量等其它条件相同的情况下。
可，现实中哪有质量等绝对的相同呢?!这就需要人为地制造一个相同，比方说让使用部门、技术部门提供的标准通用化，让采购能够找到3家以上的供应商，这3家都能满足要求。此时，就可以3家比价了。
你先用我说的这个标准，检讨一下你们使用部门提供的技术标准，如果你是技术部门、使用部门，检讨一下自己提供的技术标准是否满足我说这一条。
当然，你可能说，我采购的是设备，设备厂家参数差别很大，我不想只看价格，我关注质量，那就往下看。
2、把供应商选择评分表，分成技术和商务两部分，提高技术条款的分数比重。如到医院看病，实习医生可以、主任也可以，请问你选哪一个？这个时候，你一个是摸摸自己口袋，看自己有多少钱，另外一个就是看看是什么病。如果是小毛病，无所谓，如果是大毛病决定生死的病，我猜你一定选择主任。这个道理在公司要宣传，让大家选择供应商时要考虑。
当然，现实中，采购往往只看价格，技术使用部门只管买个好的，各个部门各行其是，互不理睬，这就是本位主义了。
如果你觉得有这种情况，你的“苦不堪言”别人不关心，说的话没人听，建议看下面第3条。
3、利用TCO所有权总成本，把“苦不堪言”量化。如果是设备，通常不叫TCO总成本，而叫生命周期总成本LCC。即一台设备整个生命周期的成本，如从设备价格到维修维护成本，再到生产效率，如人工节省、单位时间产出增加，不好的设备，还会增加质量损失，不能保证质量，就会损失客户。这些是可以量化的，可以计算出来，把这些成本算给大家看，让大家不要只看“价格”。有些可能算不出来，那就定性分析。
总之，你的苦，要让别人看到，感受到。你的观点，要让别人知道，并且理解。
我经常讲一句话，我们买的不是“价格”，是“价值”。你可以在公司经常说说这句话。
02、采购需求靠谱吗？
苦咖啡（问）：
你好，宫老师，我是您的粉丝，算是您学生，我这边遇到一个采购问题，西安有个朋友那边要采购30亿只手术手套，我觉得不太靠谱，全世界才70亿人口，您能帮我分析一下吗？
图片来源：Chokniti Khongchum
宫迅伟（答）：
“苦咖啡”，你好。
从名字上看，你觉得“苦”，我觉得咖啡“香”。只要把“苦”感受为“香”，立刻就觉得“芳香浓郁”了。
30亿只手套，我看上去，也是不大可能，要么笔误，要么*子骗**。就像1月27日新冠疫情初发时，湖北省长在记者会上讲的那个口罩数量，年产量108亿只。直觉告诉大家这个数字错了，后来证明是口误。
30亿只究竟是不是笔误，或者是*子骗**，有时也不能简单凭我们自己的直觉去判断，因为我们自己的知识有限。此时，为了验证真假，一个是亲自问一下“30亿只是真实的需求吗”，还可以做一下调查。
我想在这里重点在这里说两点：
1、对客户的需求，无论是订单还是预测，都要有自己的判断。作为采购部门，首先请销售或计划部门给采购一个书面的、正式的信息。很多时候，一旦正式了，就重视了，很多错误信息就会被处理掉。如果是非正式，口头或微信表达一下，大家都不重视，很可能就是错的。
如果你有怀疑，更应该让相关人员给你一个正式的。
2、对供应市场也要有调查和判断。实践中，很少有采购人对供应市场做一个充分的调查，或者根本没有做调查。只是了解你眼前的这几家供应商，只是从供应商销售嘴巴里了解的供应商。这些信息当然不充分，不充分的信息，就不能做出最为正确的决策。
我没有做调查，所以只能说，在直觉上我的判断跟你是一致的，觉得30亿只是假的，但是我无法准确判断，因为我不知道是何种手套，是普通手套，还是医疗用品，是一次性，还是可以重复使用。如果是一次性的，使用量可能就大了。
03、发现下属拿回扣怎么办?
Miss.Z（问）：
宫老师，我做了10年采购了，现在当了行政主管了，能问您个很敏感的话题吗？我发现下面接替我采购工作的采购员不断找我之前的供应商索要回扣，我该怎么让我的领导知道呢？我又不能明说，但是合同批款还要我签字，我就怕担责任，怎么办呢？
图片来源：Andrea Piacquadio
宫迅伟（答）：
Miss.Z，你好。
我看到你说了一句“怕担责任”，我觉得这可能是你纠结的根本原因。
你现在是“行政主管”为什么还怕担责任？越大的领导，越要担大的责任，这是作为领导必须承担的。
你有合同批款的权限，说明公司信任你，让你“负责”，这就更需承担“责任”，你签了字，“责任”也是跑不掉的，所以必须承担起责任来。
我建议：
1、严格按照公司流程审批价格。我的“专业采购4大核心能力”系列课程，第2个核心能力，就是作为采购人员必须有能力回答“为什么是这个价格”，在这个课程中我详细讲解“采购成本分析和价格控制”，教大家如何判断供应商报价的真实性，又如何判断它的合理性。按照这个逻辑去审批价格。如果发现价格不合理怎么办，重新谈判，直至合理。
价格没有水分了，采购员也就缺少了寻租“空间”，当然，最重要的是维护了公司利益。
2、如果发现属下寻租，一定要当面指出来。这是对部下负责，否则，部下可能越滑越远，早晚出事。出事了，部下断送了职业生涯，你也负有“不可推卸”的责任。如果觉得直接讲，有点“尴尬”，或者你只是“怀疑”，并没有真凭实据，那就侧面提醒，敲敲警钟。我相信，都是聪明人，一说就都懂的。
3、如果没有真凭实据，一般不要报告领导。你想想看，一个没有证据的报告，价值是什么，你想换掉采购员，还是寻求领导给一些建议，还是如你所说“怕担责任”。如果我是你的领导，我给出的建议就是上面第1条、第2条。
4、如果你有真凭数据，向领导汇报，就是去寻找解决方案了。一般情况下，要么炒掉采购员，金额大，就要从法律程序了。因为领导不可能包容这种行为，如果包容了，就成为纵容，很难带好团队。
04、采购的价值是什么？
Krio（问）：
宫老师，我是您的粉丝，一直 有 看您的书，最近一直在思考，做采购，对于公司来说，我们的核心价值是什么？除了单纯的所谓降本，供应商开发，是否有更深层次的价值体现。请宫老师指点一下。
图片来源：Pixabay
宫迅伟（答）：
Krio，你好。
谢谢你看了我写的书，但不知道你看的是哪一本，我一共出版了9本书，最核心的是那本绿颜色的《如何专业做采购》，这本书已经印刷了13次，获得过CCTV2的推荐，很多公司人手一册，因为这本书不是教科书，回答了119个问题，并且非常口语化。
有的小伙伴说，一口气就阅读完，也可以放在旁边，结合工作中遇到的问题，随时拿来阅读。但不管哪本书，我都在宣传一个观点，这个观点就是你提到的问题，采购的核心价值是什么？
我的这个观点就是“帮助公司创造竞争优势”，这个观点不仅仅在我的书里，在我培训的课堂上，也每次必讲，如何帮助公司打造竞争优势。
实践中，有人走偏了，或者根本不知道，因为老板总是在强调降本、降本、再降本，于是很多人就天天想着降本，变着花样地降本。
我的专业采购四大核心能力课程，与之配套的四本书《供应商全生命周期管理》、《全面采购成本控制》、《采购全流程风险控制与合规》《全情景采购谈判技巧》，明明是一套书，缺一不可，但人们还是首先选择买《全面采购成本控制》。
我能理解大家的做法，因为老板在要求降本，采购与供应商谈判，往往也就是价格谈判。甚至有的人干脆就把采购部叫做“砍价部”。
这种理解，片面又有害。
由于追求低价，质量变差了，服务变差了，由于总是关注价格，总是找价格低的供应商，结果就是劣币驱逐良币，好的供应商没有机会，供应商管理水平变差，研发水平上不去。并且，大家有时忽视了一件事，就是表面价格便宜，但实际上是“贵的”，因为其它成本上去了，这就是为什么大家现在都在强调TCO所有权总成本。
您的困惑也是很多人的困惑，你的理解也非常正确，除了单纯的所谓降本，供应商开发，确实有更深层次的价值体现，这个体现就是“创造竞争优势”。
如何创造竞争优势呢？
如何创造竞争优势呢？
为此，我专门开发了一门线下课程，叫“如何打造供应链的竞争优势”。
另外，疫情期间，我开过供应链创新人才千人培养计划A班和B班这两个线上的课程，也都详细讲了这个话题。
最后，简单地说，就是一句话，要知道自己公司的竞争优势在哪里，然后找到适合自己的供应商，帮助公司打造出供应链的竞争优势，来吸引更多的客户、获得更多的订单。
随着企业的风险意识越来越强，大家对采购风险的重视程度也越来越高。
如何通过合同、合规控制采购风险，是很多企业高管和采购从业人员关注的重点，也是专业采购四大核心能力之一。
9月5日-6日，宫迅伟老师国家版权课程：SCAN专业采购4大核心能力-M3/《采购全流程风险控制与合规》，将在深圳开课，现正火热报名中。