云鹤导读：管理要以“结果”为导向！巧用绩效考核,让员工工作更积极。

绩效是电商管理最底层、最重要的两个事情之一，另一个是薪资。

绩效是用来给员工发钱的 ，钱是所有东西中最敏感的东西，触动利益比触动灵魂都可怕。

不管平时你和员工的关系有多好，钱没发对，就很容易出问题。

绩效是个指挥棒。 绩效方案设计合理，员工就会明白怎样才能实现自我利益的最大化。

最常见的 绩效考核有两种，一种是过程绩效，一种是结果绩效。

过程绩效

过程绩效，适用于 只对执行负责的岗位。

他们不用对结果负责，只需要按时按量完成老板交代的任务，就算完成工作。

过程绩效， 考核内容主要集中在员工工作的行为、努力的程度和工作态度。

像售后客服、运营助理、人事经理，财务等岗位，老板不会给他们发店铺销售额的百分之几。

很多公司给运营助理的绩效特别容易犯这个错误。运营助理，是处于运营新手的阶段，妥妥的只对过程负责。这个阶段他最需要的是成长（比如晋升为运营）。

钱当然需要发，但是不能过度的给，更不需要给他发销售额百分之多少作为提成。

一旦有老板这么干了，运营助理“拿的钱多”就会失去控制。还会出现以下两个后果：

第一，当运营助理也挺好的，直接躺平了

老板给运营助理店铺提成，本来比例不高，但由于店铺的销售额越来越大，结果他提成一个月就拿了8-10K。

在这种情况下，钱给得多不仅不能激励运营助理，反而还会让他躺平。

他会觉得“就当运营助理也挺好的”。

干的活挺简单的，还能拿这么多钱。

因为他的工作内容，决定不了店铺的规模，业绩的大小。

他会觉得这个钱是白拿的一样。他努不努力，对于最终的业绩结果其实影响不大。

稍微平庸一点的员工他就直接选择了躺平，不再好好努力，也不去考虑成长，晋升为运营了。

第二，在公司不同岗位之间，造成人为的不公平

比如说运营助理都拿1万了，可是一个很资深的客服主管也才拿1万。这就会让客服主管意难平：

“凭什么他拿那么多钱？我勤勤恳恳工作这么多年，能力出众，才当上客服主管，结果还不如一个刚入行，啥也不懂的运营助理，老板还稀里糊涂的给了这么一个销售额的提成，很不公平！”

薪资绩效不公平现象的发生不仅会给同事之间的关系造成伤害，严重的还会损害到公司利益。

不是拦着大家不给员工发钱，而是不希望大家盲目地多给钱。

因为多给钱这个事从来都没有好处。

对运营助理，我们要把该给的钱给到位，不该给的钱不能开先河，才是对员工最好的尊重。

运营助理 为什么不能按店铺的销售额给提成？因为他只对执行负责。

运营助理最常干的事情有三件，第一件是补单，第二件是上链接，第三件是做报表。

关于补单，老板让他补几单，他就补几单；让他补哪个链接，他就补哪个链接，他没有一点的主动权。

如果到月底，老板跟运营助理讲：“我要扣你的钱”。

因为运营助理补的单没有把链接搞起来。

请问运营助理什么感受？

当然不服了。在他看来，要是说补错了找他麻烦，那他认。

但他全部都是按照老板的要求补的，

现在链接没起来说是他的责任，他不认。

要明白运营助理他只对执行负责，不对结果负责。

执行负责的逻辑就是好坏你不用管，你只需要把交代给你的动作执行完，对执行负责就行了。

既然他不对结果负责，就不需要把结果反馈到他的绩效上面。 应该给他一个过程绩效。

评价运营助理做得好不好，就是看他有没有及时、准确、独立的完成交代给他的任务。

什么叫过程绩效？

考核过程，注重员工的工作态度和能力。 员工依照公司的期望和要求付出努力，出现与公司期望相近的结果。

以运营助理为例，通常只需要考核这几点：

是否按要求及时把单补了？

是否准确完成上链接？

是否把报表做了？

平常交代给他的各种工作是否独立完成了？

一般来说，对于像运营助理一样 负责执行的岗位，考核他们过程有三个要求：及时、准确和独立。

及时，就是老板交代的事情，要尽快完成。上午交代的事情就不要拖到下午，做事情要快，要有执行力；

准确，就是按老板给的要求去完成，按标准化流程去完成。链接不要上错了，价格不要设错了，单不要补错了，报表不要统计错了；

独立，就是老板把这个活交给员工了，员工领了任务后最好不要频繁来找老板，只需最后拿结果来汇报。除非遇到特殊情况要及时找老板沟通。

具体怎么考核呢？以运营助理考核方案为例，

比如说设定某运营助理的底薪是4000元，再加上1000元作为绩效考核的金额。工资总共是5000元。

绩效考核（过程绩效）共3项，及时、准确和独立，各有一个权重。

每个月对员工的及时性、准确性和独立性分别打一个分数，各自乘以它们的权重比例，把这三个分加起来，就是对他的考核分数。

考核的分数直接影响到他最终能拿多少钱。如果绩效系数在0.6-1.4之间，

那么该运营助理的绩效金额在600-1400元之间，加上底薪4000元，他的工资范围就在4600-5400元之间。

所以，能够在绩效考核方案里边把事说明白的，就不用苦口婆心的去给员工讲道理。

比如你跟员工讲：“你最近做事很马虎，报表里面总有错误的数据，你不能再这样了，你要注重细节......”

说这些话都不如直接跟他讲：“下个月准确性权重提高到80%，如果准确性打分低，你的工资就会严重的降低。”

员工就会明白这个东西影响到他的钱，工作应该认真一点。

绩效考核其实是员工最看重的东西，因为触动利益比什么都好使。

当然，这并不代表绩效考核的规则总在变，而应是 框架稳定，权重可调。

什么叫“框架稳定”？

考核的类型是对的，考核的项是对的。

考核运营助理就拿他的过程去考核，考核他的及时、准确、独立。

不会去考核爆款成功率，退款率等。

因为这些是运营助理决定不了的。

用运营助理能够决定的事情去考核他，这个叫框架稳定。

什么叫“权重可调”？

在不变的框架里面跟员工讲，这个月着重考核“准确性”，下个月着重考核“及时性”，根据实际情况进行调整。

这个权重由老板调整，运营助理无权反对。

权重占比越高，就意味着对该指标就会更为看重。

对于指标权重，它起到了上级对下级的工作方向直到引导作用，而不是随意设置的比重。这叫权重可调。

绩效考核里面最大的问题，从来都不是系数给高给低的问题，而是类型给错的问题。

像运营助理这样的岗位绩效类型叫过程绩效，哪怕给他一个再低金额的结果绩效都是错误的。

老板需要考核的是过程，及时、准确和独立。

结果绩效

运营助理拿的是过程绩效，但是运营拿的却是妥妥的结果绩效。

什么叫结果绩效？

结果绩效评价指标，适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。

比如说运营，因为他需要对店铺销售额负责。

事实上， 以“结果”为导向的绩效在实际运用中也最为常见 ，但同时也最容易出现问题。

即员工为达到一定的结果而不择手段，使公司在获得短期效益的同时丧失长期利益。

其中，最常见的难题就是 运营拿结果绩效，是按利润给，还是按销售额给？

只谈销售额不谈净利润都是耍流氓。经常听到有电商老板调侃：

月销售额再高，去掉杂七杂八的费用后还剩多少利润？还要支付运营“高额”的提成，最后自己成了个慈善卖家。

而 按利润提成，既结合公司经营成本又考虑到了员工积极性。

按利润提成的好处是“好算账”，避免产生销售提成争议。

但利润包含了太多的东西，按利润提成也存在以下4个弊端：

第一，老板需要跟运营共享财务报表

尤其是当公司离产业带很近的时候，老板会很害怕运营，知道你的财务报表。

当运营看到财务报表时，他可能会想 “原来老板挣这么多，才分我这么一点，我也要自己干”。

所以老板也不想员工知道真实的利润。

第二，核算到无穷尽的公摊成本问题

如果老板跟运营按利润分钱，这里面势必会涉及到一个东西叫做公摊成本。

什么是 公摊费用？

1.公共人员的工资：总经理、财务、人事、行政等；

2.公用费用：场地租金、水电费、物业费、办公用品、固定资产折旧费等；

3.业务支出：客服团队、美工、仓库人员公司、仓储费用等。

公摊费用一般有三种分摊方式：

1.按人头

2.按项目组

3.按业务量

假设一个仓库每个月的成本是20万，这个钱怎么来分摊？

是按各个店铺的销售额分摊，按利润分摊，还是按单量分摊。

仓库的成本按单量分摊。

办公室的房租、水电、网费、饮水机的费用要按什么分摊？

按人头分摊。

按利润分成第二个弊病就出来了，核算太麻烦，要非常认真的去做公摊的核算，同时员工也看得不直观。

在他们看来，老板要把业绩做成亏损很容易，而且又不是股东，没必要与老板一起承担利润亏损。

第三，容易让员工畏手、畏脚

老板已经跟运营讲好：按利润分成。

结果这段时间要打新品，老板发现竞争对手都打得很猛，决定不赚钱也要打。

运营嘴上说 “好的” ，心里面会怎么想 “你让我打不赚钱的新品，我的钱从哪里分，我是按利润分成的。”

运营一定会对你的战略的执行“偷工减料”。他会舍不得花钱，在推新品力度上也会打折扣；

他更愿意把钱花在那些成熟的，哪怕已经过季了的，但roi能够盈利的老品的上面。

运营他是奔着他能拿多少钱去做事的，一旦他能拿多少钱和你想要店铺怎么发展发生冲突，他是不会真心帮你做事的。

他嘴上说的好，身体却很诚实，他不想这么干。除非老板说了这个月不按利润按销售额提成。

其实， 不管是按销售额还是按利润提成，都会出现运营和老板不一条心的情况。

如果按利润分成，运营就畏手畏脚；

如果按销售额分成，老板就畏手畏脚。

按销售额提成会让员工只关注销售额，甚至为了追求销售额的最大化，

而浪费大量成本费用，造成销售额上涨，公司利润下降的局面。

这是老板绝对不想看到的。

第四，会让运营选择躺平

一个店铺做了三年，现在平稳盈利一个月20万的利润，运营每个月拿走2万提成，再加上底薪，一个月能拿3万多。

这时，运营觉得人生夫复何求，无欲无求了。

什么感觉？

就白拿钱的感觉，不打算干活了。

这时老板不乐意，老板还想往上冲，还要挣更多钱的。

老板就跟运营说： “你赶紧再弄一弄，现在拿3万多，再努力一把，你看别人能拿5万多。”

运营说： “我想歇一歇了！我不用挣那么多，够用就行！”

这叫人生观。人生观没有对错，只有合不合适。

他就想挣那么多钱，他不想那么辛苦了。现在轻轻松松拿3万多，他觉得够了，下了班老婆孩子热坑头。

但老板认为，我都给你15%的利润了，你还不好好干吗？你还不把当自己的事来干吗？

当人生观不同的时候，你要看能不能接受他的人生观。不能接受就友好分手，没有谁对谁错，只是不合适。

既然按利润给钱会产生很多的问题，那老板该怎么办？

通过绩效考核。

不要以为按利润给运营发了钱，老板就不用不考核他了。

分钱是代替不了绩效考核的。老板可以按利润15%给到运营，再乘以一个绩效考核系数。

举个真实的案例，

跟一个电商老板聊天，老板跟我抱怨说，运营上新品上的很慢，眼瞅的季节都快到了，自己家的新品就是起不来，同行都已经起来了。

他第一次找运营，运营跟他解释说，因为自家店铺的基础还不够好，他要先打基础。

又过了半个月，老板一看新品还没起来，就又跑去问他。运营解释说： “那是因为...，现在我在弄了，还需要一点时间。”

一个月过去了，老板真的是急眼的，自己打开后台一看，傻眼了：

2万块钱的直通车，1.8万在推那些过季的老品，虽然流量在显著的下滑，但是Roi是盈利的。

只有2000块钱，分4个计划推4个新品，1个新品只有500块钱。

可是老板明明跟他讲2万块钱全部打新品。老板一看就生气了，把运营叫过来一顿骂。运营就各种解释。

我认真听完老板的吐槽后，跟老板说完了一句话，老板整个人突然就愣住了。事后证明我确实说对了。我说 “有没有可能运营不打算干了”。

之所有他不推新品，

是因为他过完年就不打算干了，店铺的未来跟他没有关系。

基于按利润提成的前提，这对运营来讲，非常合理。

他为什么要拿当下的推广费用去推一个未来对他不造成收益的新品。

所以老板以为把利润跟运营绑定了，运营就会跟公司一条心，其实很多时候不会。

那，面对这种情况应该怎么办？

增加一个绩效考核，考核他的新品成功率。

比如一季运营需要推5个新品。运营按要求把新品推起来，这是他应该承担的责任。

运营没推起来，利润分成打折扣，

这叫责任和收益并存。

总结一下， 运营的结果绩效 应该是 店铺的销售额或者是利润乘上一个比例，再乘上一个绩效考核的评分。

所以绩效=提成+考核。 提成可以没有任何约束，但绩效是有约束的。

绩效考核，可以考核新品成功率，考核利润率，考核退款率，还有推广占比、转化率、客单价等等。因为老板终究还是要考核员工在整个拿结果的过程。

绩效考核是所有的老板绕不过去的，

不要试图用利润分成来代替绩效考核。

运营要对结果负责，

但同时老板还要去盯他的过程，这个观念非常的重要。

绩效是个指挥棒。如果老板绩效方案设计合理，员工才会明白怎样实现自我利益最大化。

总结，以上就是我关于过程绩效和结果绩效的思考。建议收藏，你会用得到！