谋定而后动，策略先行。大家好，我是爱思考的老杨。
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那天一时兴起写了第一篇文章，看得出来大家非常喜欢，点击率15%（超过平台88%的作品），读完率92%（超过平台92%的作品）。本以为讲职场技能会是一个小众的“选品”，得到这样的认可我有点受宠若惊，谢谢大家的支持！
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好了，言归正传，我们来讲今天的话题。你一定经历过这样的事，或者身边有这样的同事:
小X是一个部门经理，带着部门几个人完成几千万的销售额，可是每次跟直属领导沟通时，总感觉领导话里有话，隐隐地感受到领导可能还是不满意、却又拿他没办法。
小Y是一名基层员工，工作不偷懒，按时完成任务，开始也拿过几次季度优秀，可是领导却越来越对他不满，不知道为什么。
这类的情况都需要你做 向上管理 。没错，你的领导也需要被你管理。管理得好，国泰民安，管理不好，鸡飞狗跳。
像不像领导和员工吵架的时候？
一，共同确定目标
公司希望你做3个亿，你觉得只能做3千万，怎么样，是不是说的就是你？别问我怎么知道的，每个人都是一样。这不是你和你领导的矛盾，这是企业和员工的矛盾。分析到这个层面，基本找到了元问题，那么怎么解决呢？
很多人说:你爱咋说咋说，我只能做3000万。这叫拒绝沟通，我们不提倡。对于公司来说很简单，换个想做三个亿的人就可以了。结果自然是你从职场游戏中出局，我只能送你一波666，其他没什么可以谈的了。
也有人说:领导说三个亿就三个亿。领导心里想，早知道跟你说四个亿了。然后总是变着法儿的给你增加任务。而实际上你只有3000万的条件，你跟kpi目标的差距会越来越大，最终仍然会走入被淘汰的行列。这是消极抵抗，我们肯定也不提倡。
这里教给大家一个方法。
第一，不要着急说同意还是不同意。带着领导的期望目标回家仔细想想，在什么样的条件下能达到领导的期望目标？行业中有谁达到了这样的期望目标？他们是怎么做的？
第二，列出你需要的条件。这里你一定要考虑清楚，你所列出的条件一定要支撑你能达成期望目标。
第三，跟你的领导做好分工。哪些条件是他要帮你解决的，哪些条件是你自己能够解决的。这一步的背后意思是:他没有搞定的工作，不要怪你没有达成目标。
这样的方法很有用，因为领导的上面也有领导，他也要做向上管理。职场中，每个人都要在资源有限的情况下达成目标，每个人都需要创造条件。
二、确定好工作职责
小到几条工作内容、一个部门，大到一个分支机构、一个区域，哪些是你的职责范围？
哪些工作你自己可以决定，哪些工作需要向领导汇报？
你有几个编制？多少人力成本？多少营销费用？
你的kpi什么程度叫及格，什么程度叫优秀？达成什么样的目标可以升职？
如果你的员工越级汇报，让你的领导一定不要直接处理。同样，你的领导也不能直接向你的下布置工作。
三、把你的领导当做你的资源提供方之一
为你达成目标提供资源，是他的本职工作，这没什么不好意思开口的。
如果三个亿的销售额要30亿的流量，需要300万的营销费用，那就请他批给你300万的营销费用。
如果三个亿的销售额要20人的团队，那就请他批给你20个人的编制。
类似的例子就不一一列举了，反正就是让你的领导给你提供实现目标所需要的所有资源。
又想马儿跑，又想马儿不吃草，哪有那么美的事。
能用钱解决的都不是问题
四、跟你的领导一起复盘。
一个成功的项目是具备了哪些条件？哪些是你老板搞定的，哪些是你和你的团队搞定的？你们学到了哪些方*论法**？你们累积了哪些客户？
造成一个项目失败的根本原因是什么？这些原因是你们能解决的，还是不能解决的？你们认为有什么资源，有什么方法能解决这样的问题？下次遇到类似的问题，应该怎么做？
只会工作不会复盘，永远没有提升。
如果你能做到以上4点，你和你的领导就是创业的合作伙伴，而不是简单的上下级关系。上下级之间更多的以命令为主，上下级的关系很难非常融洽。而合作伙伴之间多以商量为主，达成目标与否都会比较满意。
从上下级关系转变为合作伙伴关系，这就是我给你的解决策略。如果你觉得不错，希望点赞转发支持一下。
你还有哪些搞定领导的好办法？欢迎在评论区留言告诉我。