做和撸LOL一样，独自Solo固然自由，但是团队作案才是王道呀!今天这篇文章来自负责用户体验的高级副总裁Ben ，为我们分享了他组建设计团队的经验。也许你现在只是一名普通设计师，万一你升级做主管了呢?这篇文章就是为你量身打造哒!
近十年来，我一直致力于培养和建设有效而可靠的设计团队。虽然每个人对于成功设计团队的界定各不相同，但是在我看来，一个行之有效的设计团队必须具备一些基本的特征和元素。所以，基于这样的设定，我来分享一下我构建设计团队的经验，团队如何构建，使用什么工具，如何确保团队可靠，并支撑产品走向成功。
团队结构
合理的结构能成就一个团队，而不合理的结构能毁灭一家公司。在诸多的团队组织结构中，“代理模式”( Model)在许多案例中呈现出极高的可行性和可复制性。( Model只是一个临时的命名，但是这种运作模式比名称更为重要)
整个“代理模式”采用的是金字塔结构，顶部是若干设计主管，中间是由一组资深设计师来负责带领团队，而初级设计师则在最底下构成整个设计团队的基础。
接下来我仔细说一下每个角色的责任与分工，以及整个团队走向成功的必要因素。
设计主管
真正可靠高效的设计主管通常会问设计师“为什么”而非“是什么”。设计主管会鼓励设计师清晰有效地阐述自己的想法，而不会让他们陷入抵触情绪。这是一个非常有效的问题，因为它会促使设计人员从不同的角度来看待他们的设计方案，并且真正用户诉求，并巩固成为一个成熟的设计。此外，这种沟通方式能促使更多的初级设计师成长成为资深设计师。
优秀的设计主管绝不会将最终的设计归功于自己。相反，他们是促使设计完成的协调者和决策者，他们会推动设计师构建有意义的故事，打造完善的设计链条——通过用户反馈来直接推动设计，还会构建适宜的团队氛围来间接地推动设计师更好地完成设计。
资深设计师
当设计师开始深入理解设计工作的时候，他们就成长成为资深设计师。对于如何创建卓有成效的设计，他们已经有了比较深刻的理解和清晰的意识，并且他们已经明白如何帮助其他的设计师理解这一点。
对于解释和界定他们的设计工作，资深设计已经颇为熟练。他们对于设计的立场是基于实时如何建设优秀团队，而非主观感受。资深设计师会为正确的设计方案而争辩，而非跟风做决策。
初级设计师
需要强调的是，资深设计师和初级设计师之间的区别并不是天赋。他们之间的差距在于能否做出正确且令人认可的设计。当一名设计师能够作出行之有效的设计，拥有坚定的信念来坚持自己的设计，在压力下不弯折，那么TA就有可能逐渐成长为资深设计师。
设计评估
对于成功的设计团队而言，高效的设计评估是至关重要的，但是要做好设计评估可能比你想象中还要艰难。正确的评估过程能够帮团队构建团队文化，并获得真实有效的结果：
・提高生产力：时间表是无价的。即使是最好最高效的设计师都可能让项目超出预期时间。只有依据可靠的时间表来执行项目才能让项目按期出货。
・更加团结：团队协调一致是至关重要的。在你的团队成员在一起探讨、衡量某个设计的过程中，会让团队成员关系更紧密，形成集体意识。
・更优秀的沟通技巧：还记得我之前说的内容么?学会将自己的设计和解决方案卖出去是成长成为资深设计师的必经之路。展示设计、获得反馈、根据反馈改进再展示，这个过程中你的沟通技巧会更好，设计技能也会提升。
・更好地工作：一旦你的团队拥有了定期评估审核的习惯，你会明显地看到工作质量提高。当你需要展示你的设计作品的时候，你会自觉地后退一部审视自己的设计，用不同的角度来审视问题。与此同时，你也更容易从现有的思维模式切换出来，寻求更卓越的解决方案，发现自己的现有工作中的偏差。简单的说，没有反馈就没有进步。
在明确了设计评估的重要性和影响之后，你还有一些事情需要注意：
・不要跳过评估：当设定出完整全面的设计日程表和每个人的分工之后，跳过设计评估是一件“很自然”的事情。但是千万别这么做!你的设计团队需要通过设计评估来自省，需要在最终期限之前更进一步!同流行的看法相反，我认为是设计师最好的朋友。
・每个人都要开口：正如同每个人都有同学叫李伟一样如何建设优秀团队，每个设计团队都有一个话痨。最初的设计评估的时候你会发现除了会议主持者，就是这个话痨说话最多。对于团队而言，这种事情需要被节制。必须让设计团队中每个人都开口说话，让每一个害羞的设计师都学会大胆展示、勇敢质疑、坚持自己的设计。
・计划周全：做设计评估的时候很容易陷入长时间的拉锯战，甚至需要加班讨论，但是这并不好。所以，开始做设计评估的时候，应该为每个人设定一个展示和讨论时间限制，时间到了就轮到下一个人。我的设计团队一般是这样做的：每个设计作品探讨15~20分钟，如果超时了通常以为着这个设计不可行，或者这个设计项目过大，一次会议不足以完成评估。
团队沟通
沟通是关键。设计师常常热衷于他们所做的事情，自然也常常会讨论它们。设计师会在工作时分享交流，互相交换奇葩和搞笑的网页，以及……在微信和QQ群里面发各种GIF图。这是很自然的事情。
所以，在团队沟通的问题上，需要注意以下几点：
・专注：如果你的团队有着不错的团队文化，那么“内部交流”可能会“过多”。所以你需要让你的团队成员更专注一些。所以，比较推荐的方案是让团队成员在一段时间内保持必要的安静，专注工作;在另外一段时间保持高密度的沟通和交流，解决问题，或者闲聊放松。
・沟通：有的时候面对面沟通是不可替代的。但是面对面沟通的时候又会不可避免地陷入闲聊。这本身并不算大事，但是问题总得解决啊!除了QQ和RTX之外，还可以试试Slack，这款软件能够限制讨论内容，合理地约束沟通的内容。
・开放地获取反馈：大家对于自己的喜好往往网开一面。与其严苛地规定，不如对于反馈和建议保持适当地开放态度来接纳。
共享资源和设计
这很简单，也很重要。你只需要通过合适的方式为整个团队共享素材、样式库、企业风格指南、以及设计项目的文件。分享的方式有很多，通过内部的FTP，也可以使用等网盘也不错。
当你设定好共享的位置之后，你还得为之设定好信息架构。找到团队中最关注细节、专注任务的设计师，或者内容策略专家，让他们来制定整个共享文件系统的结构。看起来这么做似乎有点浪费时间，但是这套共享内容是需要给整个团队来共享的，任何优化都可能提高整个团队的效率。一个无组织的共享文件夹绝对是灾难性的。
付诸实践
再多的设定不付诸实践也是惘然。所以，最重要的是在考虑好规则之后，为团队建立行为模式和准则。即使是再小的团队，也需要有规则，并且付诸实践。
“找一群挑战和激励你的人如何建设一个优秀的团队，花很多时间和他们在一起，它将永远改变你的生活。” — 艾米波勒
多样性很重要
多样化的团队是效率更高，更具创造力，更成功，更有利可图的团队。但是，创建一支多样化的团队并不会以招募结束-它需要积极主动，保持一致性和优先次序。
多样化带来了个性化的需求，您必须认识到员工的不同技能，工作风格和优势，并确保有足够的资源和流程来支持他们。
这意味着将多样性作为您组织的核心价值，并确保组织目标始终与此核心价值保持一致。
作为领导者，这意味着您要认识到自己的偏见和特权。
这意味着要有明确的组织原则，并迅速，残酷地解决与这些原则不符的行为或过程。
这意味着积极聆听并为人们保留空间。
多样性不是认可的印记，也不是摇曳的旗帜，而是聆听，学习和实施的持续过程。
关系至上
领导力最终是关于影响力和杠杆作用。毕竟，您只有一个人。为了取得成功，您需要动员组织中许多其他人的力量。” ― D.
一个多元化，有效的团队是由互补的人员组成的-您需要大战略家，以及注重细节的分析师，外向和内向的人，以及支持创新文化的组织向导。然而，最重要的是，你需要动员的人，他们的态度、精力和价值观需要与你的愿景相结合。
投资于招聘：雇用态度，精力和价值观与您相匹配的人。技能和专业知识可以增长，但核心价值观却无法教授。
让人们继续前进：不要指望您的团队保持稳定；接受指导，内部培训和成长。
关闭毒性：解决过去的问题并继续前进，迅速关闭集团/有毒的微文化，始终保持人格完整和透明。
接受错误：团队必须复盘并承认错误，而不仅仅是成功。一个强大的团队可以学习，复盘并从失败中成长 - 一个团队不仅仅为了胜利而存在。
我们相信关系的力量，尽管我们在各地都有员工，但我们会抽出时间并分配资源以确保我们可以在会议，研讨会和团队建设活动中聚在一起。当然，您可以远程建立长期的有意义的关系，但是，不能代替所有人都在同一个地方，通过喝咖啡/啤酒聊天或通过玩狼人杀游戏进行交往。
问问题
公司真的会建立一支优秀的团队吗？不。人们组建了一支优秀的团队，而这些团队是由人组成的。要建立一支优秀的团队，您必须首先从人开始。
人们希望被倾听，但是学会积极倾听是非常困难的。作为管理者和领导者，很难平息内心的杂音，抛开无数的想法和计划，让自己把注意力集中在眼前的时刻。
作为一个团队，彼此保持空间，倾听而不只是等待说话，倾听没有判断，积极倾听和询问是一种需要实践的技能。但是一个伟大的团队是一个人们真正听到的地方，在那里，合作和企业文化被培养并受到强烈的保护。
保持好奇心
“优秀的企业领导者可以创建愿景，明确表达愿景，热情地拥有愿景，并不懈地推动其实现。” —杰克·威尔士
公司需要有远见卓识-他们需要有目标才能创造出有意义的东西，但是除非您有团队来执行该愿景，否则您将一无所获。
激励，士气的挑战可能是任何领导者面临的最大挑战，即如何确保已招聘的有才能的员工可以将这些才能转化为效率和生产力。
您如何使一个人参与您的愿景？
以身作则：远见卓识，原则必须热情奉献和拥有。公司不能简单地为他们的组织价值付出口头承诺。他们必须是每项行动的核心。人们对励志海报或三心二意的培训课程没有回应 - 您需要建立个人信誉。
角色清晰：实现宏伟愿景需要团队进行挑战和征服如何建设一个优秀的团队，但是必须明确定义这种挑战。团队需要成为各自领域的专家，以了解期望，但要充分了解他们如何融入整体，战斗如何适应战争以及在困难时期可以期望和提供的后备力量。
不要进行微观管理：赋予您的团队自主性和责任感。相信您的团队。如果您不信任您的团队 - 他们不是正确的团队。
参与：使某人具有您的愿景的最大方法是使他们成为愿景的一部分。让他们参与计划，对挑战保持透明。机构的各个级别，团队的所有人员（从高级主管到一线员工）都会贡献具有启发性和令人惊讶的观点 - 领导者必须始终是推动者
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