一、他工作那么积极，却总是频频出错

小林一毕业就进了现在这家公司，因为做事积极性格温和，同事们都喜欢他。目前已经是一个工作小组的组长了，带领着8个员工。

上个月，分公司准备为新品上市，在附近小区做一场文娱活动，因为准备过程是个吃力活，领导就把事安排给小林做了。

小林勤勤恳恳操劳了一个月，他感觉自己忙得上窜下跳，应该没问题了。可是到了活动的前一天晚上出现了惊心动魄的事：公司总部发过来的试用样品放在郊外的物流仓库，因为长时间没有去取，仓库说可能退回去了。

小林知道这次要出大事了，赶快找来几个员工，一起打车到物流仓库帮忙找。物流仓库那边核实后确认没有退回，那就可能是堆压在仓库的某个死角了。

经过连夜的翻转，总算找到了，大家虚惊一场。

更刺激的还在后面：

次日，到表演歌唱节目时，主持人一报节目，两个乐队都上去了。两队人互相打量着对方，以为对方走错片场了。

原来，为了节省费用，其中一个乐队被分公司领导否了，而小林忘记通知人家了。

这次事件的结果，除了现场短暂的混乱外，分公司还多支付了一笔出场费。

领导自然对小林十分不满。

小林为什么做事那么积极主动，却频频出现疏漏？

因为小林视野受限，陷入隧道视野效应，犹如“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

隧道视野效应源于管理大师哈罗德.杰林在《职业发展》一书提到的理论：是指一个人若身处隧道，他看到的只是前后非常狭窄的视野，这在管理学上被称为“隧道视野效应”。

领导一安排任务，小林就一头扎进去死干，什么都不思考，做不到规划全局，看不透任务的来拢去脉，结果事情搞得一团糟。

二、为什么职人会被隧道视野所困？

（一）路径依赖陷阱

路径依赖是美国斯坦福大学教授保罗·戴维在《技术选择、创新和经济增长》一书中首次提出的，指人类社会中的技术演进或制度变迁，均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”是“坏”）就会沿着该路径一直发展下去，并锁定在该路径上，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。

小林一直以来的做事风格就是“二话不说埋头就干”，就像一个经常游泳过河的人，面对一条没有桥的河，直接从岸上一头扎进水里，准备潜水过河。结果，河水太浅，一头撞到了水里的石头上，头破血流。

（二）缺乏全局思维

全局思维，就是考虑问题时由点及线，由线及面地放大格局去思考。这能帮我们透过表象去抓问题的本质关键，避免“一叶障目”。

就像你走进商场购物，如果不在入口处，提前通过布局图找到目标商品销售区，你就会在商场里像无头苍蝇一样到处乱找，耽误时间。

公司文员小苹也犯过这类错。

领导让她把上个月的各类支出汇成一张表交上来。她就立马在公司OA里到处搜集数据，结果搜了两天，搜集出来的乱七八糟的数据，连她自己都能看懵。

其实，她只需要问一下老员工，公司都有哪些类别的数据，然后在OA里找到分类，十分钟就可以导出全部数据。

三、三个办法避免隧道视野效应

那么，我们怎样才能跳出隧道视野呢？日本作家斋藤孝给我们提供了“规划力”这个角度。

《规划力：如何清晰预见成功轨迹》这本书里面说：“规划不是计划，是在把握整体框架的基础上，有重点地实施行动，针对可能发生的问题提前制定可以灵活变通的对策”。

看来，要避免隧道视野效应，我们需要掌握规划力，谋定而后动，从规划的角度看待问题解决问题，提升工作效率。

（一）5W1H分析法，透视任务本质

1、5W1H分析法

1932年，美国政治学家拉斯维尔提出“5W分析法”，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。

5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

如果小林用5W1H分析法分析他面对的任务，他应该这样分析：

①对象 （What）——什么事情

这是个什么活动？为什么要做这个活动？能不能做别的活动？到底应该做什么活动？

②场所 （Where）——什么地点

在哪里做？公司为什么会选择在小区办活动？能不能换个地方？应该换个什么地方？

③时间（When）——什么时候

什么时间做？公司为什么要在这个时间办活动？能不能换个时间？换什么时间更合适呢？

④人员 （Who）——责任人

这个任务都关系到哪些人？为什么要让自己干？能不能换其他人？我能搞定相关的其他人吗？

⑤为什么（Why）——原因

公司为什么要做这个活动？公司为什么要用这种方式的活动？没有其它方式的活动可用吗？如果有，应该怎么用？

⑥方式 （How）——如何做

我怎样才能把这个任务做好？为什么要用这种方法？有没有其它方法？到底应该用什么方法？

2、分析原则：问题的拓展

5W1H分析法，是从6个方面来分析任务的，但是有一个细节就是，在每一个方面，都有四个维度的问题：现状 、为什么 、能否改善、应该怎么改善。

如分析 “对象（What）什么事”这个方面就要继续分析下面四个维度：

①现状：这是个什么事？

这是一场文娱宣传活动。

②为什么：为什么做这个事？

为了新品上市宣传。

③能否改善：能否换别的方式？

能不能换成在小区投放平面广告或者报纸广告？

④该怎么改善：应该换作什么方式？

应该在报纸上投放广告，报纸广告效果更好，覆盖面更大。

我们用一个表来清晰地展现出来

（二）MECE分析法，分解任务元素

MECE分析法，是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托在《金字塔原理》一书中提出的：

在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，你必须保证划分后的各个部分符合以下要求：

各个部分之间相互独立（mutually exclusive），没有重叠，有排他性；

所有部分穷尽（collectively exhaustive），没有遗漏。

使用MECE分析法分解任务元素，就可以有效避免遗忘和疏漏。

1、用MECE法分解任务所包括的元素

为了扩大学生客户群体，领导安排小李举办一次篮球比赛活动：筛选公司成员组建篮球队，跟某大学篮球队在该校园打一场篮球赛。

第一步：确认核心任务

小李的任务的核心问题是：在校园举办一次篮球赛。

第二步：找到任务切入点

小李这次任务包括的元素有两大类：人和物。

第三步：把相关元素分类并细分

比如本次活动包括的人：

把相关的人按照在任务中的作用进行分类，可以分为公司内部人、学校相关人、录像摄制公司的人、裁判组；

以公司内部人为例，再按在任务中承担的工作，细分为篮球队队员、拉拉队、控场人员；

以控场人员为例，再按具体工作，分为秩序维护员、物品管理员；

以物品管理员为例，分为赠品管理员和奖品管理员；

以奖品管理员为例，确认姓名。

第四步：检查

检查每一步分类是否有不恰当：比如按人分类，把公司内部人员跟场控人员并列就是不对的。

检查每一步分类是否相互独立：比如把任务元素分为人和物，如果再加进去个“赠品”就不对了，因为物就包括了赠品。

检查每一步分类是否分得完全穷尽：比如对人的分类，根据在任务中的作用不同分为公司内部人、学校相关人、摄制组人员、裁判组，如果少了任何一个，就不算是“完全穷尽”，在后期执行工作时就会出现疏漏。

检查每一步分类是否细分得不能再细分了：比如人的分类，分到物品管理员这个层，是不能停止的，因为物品有两种，且要分人管理。

2、分类方式

对元素进行分类的时候，肯定是有依据的，这个依据要根据实际需求来定。

比如对人分类，可以按性别分男、女，也可以按职级分领导、员工，还可以按照所属团队分A团队、B团队，具体用哪种分类，要看你面临的具体任务。

以本次篮球赛活动为例：

把人分类的时候，可以按照单个项目所属分为：公司内部人员、学校相关人、摄制组、裁判组；

把公司内部人按工作任务分为球员、拉拉队员、场控。

即，每一层的分类都有一个合理的划分依据。

（三）WBS工作分解，把大任务分解到可执行的小步骤

工作分解结构（简称WBS），就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常工作中去执行，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。

老邓是某图书策划公司的办公室主任，下个月本市有一场图书展览，领导安排老邓负责这次参展活动。

1、分解方式

WBS的分解可以采用多种方式进行，具体执行时根据实际需求来确定用哪种方式分解。下面几种方式可供参考：

①按照实施过程分解：初期 中期 后期

老邓的任务：

初期需要执行的是：安排公关部联络图书展览主办方、初步确认参展人员、通知策划部筛选合适的展品、通知广告部安排制作相关宣传材料等等；

中期需要执行的是：确认展位的位置、确认参展图书质量和书名、确认具体时间和人员等等；

后期需要执行的是：开展前三天将图书、广告材料、参展人员安排进入展区等等。

②按照任务的各个目标分解

老邓的任务可以分解为：

展位确认；

宣传材料跟进；

图书确认；

参展人员跟进。

③按部门分解

老邓的任务可以分解为：

策划部；

公关部；

编辑部；

广告部。

2、分解原则

将主体目标逐步细化分解，每个任务要分解到不能再细分为止；分解后的工作结构清晰，层次明确，一目了然，尽量避免盘根错节；最底层的环节可直接分派到个人去完成，且要对应到人、时间和资金投入。

以老邓这个任务为例

把任务按照各个目标分解：

展位确认；

宣传材料事务；

图书确认；

参展人员事务。

以参展人员事务为例分解：

陈列员选择和培训；

合同洽谈员选择和培训；

讲解员选择和培训。

以讲解员选择和培训为例分解：

讲解员的确认事务；

培训事务。

以培训事务为例：

确定培训人员和完成截止日期。

3、注意事项

①某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

比如第三层中的“展位确认”，出现在了第三层，就不应该再在其它位置出现。

②WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

比如“乐队事项”是下面几层工作项的总和，它不能包括广告公司事项、物业事项等。

③一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

比如这个任务是由老邓负责的，那么他就是唯一的总责任人，虽然最后负责讲解员培训的是李老师，但李老师只是其中一个细分任务的参与者。

④每个WBS项都必须显像化，且所有参与者都要知晓这个整体的WBS事项，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

WBS的整体或者部分环节必须可视化，且相关参与者必须知晓各自的工作任务。

⑤在全体参与者知晓且同意的情况下留有变更的余地。

一个WBS就是一个工作计划，但是我们都知道“计划没有变化快”，所以，对于任何计划，我们都要留出可变动的余地，且在变动时及时跟相关人员沟通。

四、总结

当我们陷入隧道视野效应时，我们就会看不清任务关键及细节，并在执行任务时频频出错。

造成隧道视野效应的原因是：固有经验的路径依赖和缺乏全局思维。

解决隧道视野效应的方法是：合理使用5W1H分析法、MECE分析法和WBS分解法。