最近在一家制造型企业落地合伙人方案的时候

老板在吐苦水说道：“每年年终我们都会给基层员工发放年终奖励，去年疫情影响，年产值较21年还有所下滑。

即使在这样的情况下我们也还是坚持在给员工发放年终奖，因为大家的日子也都不好过。

但是从侧面了解到不少员工还有抱怨，为什么比21年少了，为什么他的比我的要多？”不知道这个问题在你们家企业是否存在。

明明给员工发放年终奖是老板格局高，是感谢员工一年来的付出和努力。可还是有员工不满足，还在进行攀比，认为这是我应得的。

传统的年终奖一般为一个月的平均工资，对于员工来讲，这种跨度大，弹性小的年终激励模式。缺失常被认定为这是企业给的一种“福利”。企业钱花出去了，起到的激励效果可能为零。

相信在很多企业或多或少会存在此类现象。老板是希望今年你拿到了年终奖，在来年能够有更加积极的心态来面对工作中的挑战，为公司创造高绩效。

而员工想的是我一年忙到头，我想要拿到更高的薪酬，年终奖可千万别少发。

这其中的矛盾是老板要的高绩效与员工要的高薪酬没有通过有效的机制让其画上等号。这又要提到宏成的薪酬与绩效全面融合的模式简称薪酬全绩效模式

通过与这家企业的老板和员工沟通之后，会发现双方都存在自我的一种主观判断。那就是老板主观认为哪些员工表现好，就会多发一些年终奖。

而员工自认为过去一年的表现并没有比任何人差，凭什么他会比我多呢？

产生这样的问题是因为存在一把衡量的“尺子”，既然年终奖要发，那就要设置明确的规则，所有的年终奖发放都在阳光之下进行。

下面就以这个企业作为案例，来给大家做一些简单的分享，希望对你未来公司在年终奖金发放的问题上给到你一些启发。

我们将年终奖的发放规则分为了管理层和基层员工。在这里我们相当于是在OP合伙人的基础之上做了方案灵活运用。做任何的激励方案，首先我们要考虑的是不能增加企业的人力成本。

我们将年终奖划分为三个的板块:

第一板块：我们将原有的年终奖进行了份数折算，再根据员工的服务年限及岗位价值贡献进行了份数的分配，员工在这个板块获得第一份年终奖金。

第二板块：再根据员工的价值贡献来进行第二次分配。

第三板块：老板会有少量的奖金进行自由调控，这个比例不会太高。这三大板块年终奖金的比例大概是3:6:1，当然这个比例是可以进行适当的调整的。

这家企业的管理层在之前落地了我们的KSF薪酬绩效模式，所以管理层的年终奖与KSF指标的达成率、KSF绩效涨幅及年度出勤时间相关。

这个逻辑很简单，当你在月度的表现越好，能够配合公司进行考勤来完成相应工作，那说明达成的结果也是更好的，那对应的年终的奖励就越高。

那基层员工也是同样的做法，在贡献板块，

我们主要针对员工的有效工时数（完成每个流程所需时间与实际出勤时间是存在差距的，我们把每天完成各流程需要的时间称为有效工时）

优秀员工次数及优化建议改善个数（积极配合上级提出的优化改善建议进行各项优化）作为主要的贡献价值来源。

第三板块的负责人的少量自主分配权，

让员工更加服从各部门负责人的工作安排，解决了员工执行意愿度差的问题。

以上方案的做法相对简单粗暴，但是对于现基础比较差，数据提取较难的企业无疑是执行简单，效果比较明显，同时也能够解决老板及员工因为无分配规则，劳心费神的一种解题思路。