前几天和一位设计院HR朋友聊天，他说受疫情的持续影响，公司近期回款太少，现金流很成问题。老板要他做个降薪的方案，因为年前发年终奖的时候，已经顺便做了裁员。为此，他苦恼不已。我帮他出了一个主意，很快得到老板认同：适度调整福利，然后3个人干5个人的活，发4个人的工资。

一、适度调整福利，不要盲目降薪

在笔者看来，鉴于设计行业本来就是底薪只占年薪一部分、绩效奖金与产值挂钩、每半年或者一年兑现的现状，你还降什么薪呢？不到万不得已，这一招还是不要出了。现在降薪，万一整不好该走的没走，不该走的没留，岂不是尴尬？人才少了，势必做不了更多项目，岂不是恶性循环？

利率不断下降，通货膨胀越来越厉害，难道要设计师们怀揣着被降薪的委屈还苦逼地加班加点吗？千万不要让他们在生活的重压下把作品都整成了怪物，对不？

知识经济时代，企业要可持续发展，必定要依靠人才。智力密集型的设计行业对人才的依赖就更加深刻，而薪酬就是决定人才去留的风向标。

设计师们拿着现在不多也不算少的工资，很少人会真心感激公司，都是凭本事吃饭对吧。但是万一工资给降了，骂老板的肯定有。钱多了不一定好好干，钱少了肯定不好好干。

在笔者看来，大多数设计师们工作还是为了生活，而不仅仅是为了体验生活。那工资就必须是保健因子，不可能是激励因子。工资是刚性的，尽量确保在市场外部和公司内部的公平性和平衡，轻易是不能随便变更的，而且一旦变更，也会涉及到变更劳动合同重要条款，需要修订劳动合同了。一不小心，和员工沟通不顺畅，或许还搞个劳动纠纷，可就是得不偿失了。如果确实资金吃紧，弄个延期支付、轮岗轮休或者缩短工时，采取温和的方法自然比粗暴降薪好得多。

工资不能轻易降，最容易动的就是福利啊。福利本身就是锦上添花，福利的调整，可以是降低受众范围，可以是减少福利的种类，还可以是降低福利的额度。

针对福利，我先给大家两个方案，大家对比一下：

方案A：公司安排全员一次年度的两周旅游计划，时间地点任选。

方案B：公司奖励最优秀的40名员工一份两周旅游计划，时间地点任选。

方案A和方案B，分别哪个是激励计划，哪个是福利计划？还是都是福利计划呢？显然，方案A是福利计划，方案B是激励计划。

公司效益很好的时候，当然可以多增加福利，增加公司的和谐度和品牌的美誉度。但是公司经济不景气的时候，可以从阳光普照的旅行福利调整成只给予20%的最优秀员工，缩小福利受众范围，变成鼓舞先进的激励方案；亦可以从时间地点任选，调整成海外游变国内游，两周变一周，这就是降低福利的额度；还可以是直接取消掉这项福利。工资能按时足额发都勉强的时候，还考虑什么喜出望外的福利计划呢？

此外，社保公积金等国家法定福利，千万别在这些方面出歪主意。经济不好，有些公司想断掉员工的社保或者公积金，只怕闹起纠纷，迟早还要补缴。非法定福利公司有权酌情调整，还可以进行一些合法的薪税筹划来降低成本。员工与公司是一条船上的蚂蚱，先保证活下来再说吧。

如果说调整福利是降本，那3个人干5个人的活，发4个人的工资就是增效。

二、3个人干5个人的活，发4个人的工资，行得通吗？

在当今职场上，很多公司存在“543低薪苦循环”现象，也就是5个人拿4个人的工资，干3个人的活儿。这样做，让公司很难招到或者留住优秀的人才，而在设计行业，人才就是生产力，吸引不到最优秀的人才，就别指望公司有最好的竞争力。

3个人干5个人的活，发4个人的工资，这句话是马云先生的名言，起源于2012年阿里巴巴年会。有的老板听了马老师的话，兴奋地喊减员，企图用更少的人做更多的活儿，减员之后，立马把走的那个人的工资加到了留下的人身上。看起来少了一个人，至少减了一个人的成本，公司赚了。可问题的关键是，这三个人能干好五个人的活儿吗？

如果这三个人无法承担五个人的活儿，却拿了高薪，后面事情办砸了，公司还要招人来救火。团队其他人的薪资摆在这里，招来的新人你能给低工资吗，这样一算，人工成本比之前还多了，你说尴尬不尴尬？

没弄清底层的逻辑就盲目操作，表面看是降低了人工成本，实际上却会导致管理混乱。挺多公司信奉能者多劳，让员工身兼多职，胡乱啥都干，最后让员工陷入思维混乱，不知道自己工作范围到底是哪些，工作标准是哪些，一味蛮干瞎干，最后变成了全部随便干干。

三、破解薪酬管理困境，以人效为标准付酬

华为素来以“高效率、高压力、高工资”著称，而华为的人力资源管理核心理念就是狠狠关注人效。早在2001年，任正非在《华为的冬天》中就说过：不抓人效增长，管理就不会进步。

1、建立人才标准，做好人才盘点，把薪酬向价值创造者倾斜。

吉姆•柯林斯曾经说过：“重要的是付酬给谁，而不在于如何支付。”

3个人干5个人的活，这个活儿不可能是在5个人中平均分配，薪酬也不可能是平均分配。要想提高人效，首要任务是找到并激励真正合适组织的人才，并实施差异化管理，才能把一样的预算花出不一样的效果。

关于人才的分类，可以参照杰克•韦尔奇提出的“271原则”。20%是明星，70%是骨干，10%是问题。我们要识别出那10%的不合格员工尽早淘汰，还要识别出20%的高价值创造者，将这部分预算给到他们。这样才能让员工有危机感，让那70%正常绩效的员工往20%优秀员工去靠拢，形成标杆激励的效果。

很多人有个误区，以为这20%的高价值创造者都是高绩效人才、都是中高层。事实情况是，在认同企业价值观的前提下，高价值创造者不仅包括当下的价值贡献者，还包括未来的价值贡献者。他们不一定是高职级员工，可能不规则分布在基层、中层、高层各个职级。

有调查数据显示，93%的高潜力人才都是高绩效人才，但是高绩效人才中，只有29%的人拥有高潜力。所以我们需要利用科学的工具和方法评价人才，关注员工冰山下的个性、动机和价值观。除了关注员工的业绩的数字产出，也要关注员工立足长远的高价值活动，否则可能员工只会关注产值，不关注设计管理、客户维护，价值观扭曲，未来则很可能无法保证有持续的高绩效产出。

2、给予20%的高价值创造者高于竞争对手10%的薪酬，更富有激励性。

人才，是设计公司最大的资产。个体崛起的时代，设计师和老板本质上不再是简单的雇佣关系，而是伙伴关系。你有资金，我有创意；你有项目，我有才华；你刚好需要，我刚好专业。“老板+雇员”模式，正在快速迭代到“平台+个体”模式。谁拥有足够的优秀设计人才，决定了公司有多大的能力承接多大体量的项目，也决定了公司是否能在市场上长久立足。那凭什么设计师愿意追随你的团队呢？

在管理学上，有专家曾经研究得出一个结论，员工对薪酬的满意度很大程度上取决于员工对薪酬的感知，而不取决于企业实际支付的水平。员工感知薪酬的水平，在市场和心理比较作用下存在上下两端的放大效应。即当企业支付的薪酬水平低于市场10%时，员工感知的薪酬水平会低于市场20%-30%，反之亦然。

所以，企业在薪酬外部对标的时候，需要有针对性的对标具体的竞争对手，也就是那些与公司抢业务，抢人才的公司。在关键的20%的定薪上，一定要敢于抢占竞争对手的人才高地。

3、关注员工自我效能，建立明确的价值评价标准，合理分配激励资源。

自我效能感(self—efficacy)是由美国著名心理学家班杜拉提出的一个重要概念。在一个组织中，自我效能是指员工对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。个人效能发挥的大小与员工内在意愿、个人的能力正相关。

在设计院，基本都是实行合伙人机制。很多设计院都是自上而下给下属分配任务，逼着或者推着员工往前跑，员工反而会有逆反心理。要想合伙挣钱，就需要先明确工作量及价值产出衡量标准，员工自行认领任务目标，并鼓励20%高价值创造者，以及70%骨干员工中的20%超额认领目标，超越自我。

员工与公司的初次合作，第一年的工资应该发多少，一开始由公司参考员工以往收入及同职级平均情况定薪，这是双方的一次试错，是谈判博弈下来的预估值。第二年，设计师和公司对彼此都有了一定的了解，设计师的收入就应该是可见而可控的了，应该根据头一年的价值产出、第二年认领的目标任务以及未来的潜力来综合定价，而不是根据学历、工龄、职称等冰山上的要素来认领职级。

员工根据能力及意愿自行认领任务，不同的任务对应不同的价值产出，不同的价值产出对应差异化的薪酬分配。当员工自我效能最大化的时候，才能确保团队效能最大。如果团队缩编，团队任务目标不变，那团队内部成员可以根据价值贡献比例，分享离开人员的人工成本；如果工作任务不变，员工工作忙不过来，需要增加人员编制重新分配工作，那这部分工作对应的钱也就分出去所有人共享了，每位团队成员的收入需要重新定价。

分钱不是本质目的，分钱只是刺激大家关注团队绩效和个人绩效的副产品，一起做好活儿，顺便把钱分了。笔者支持员工的薪资由个人自评，由团队共事的同事一起说了算。如果各个团队每个季度都会抽出一两个小时，自行组织在一起，把当季每个人的贡献与引发的问题讨论一下，每个人的显性绩效产出贡献比例如何，每个人有没有隐性价值产出，彼此工资是应该升还是降，奖金该拿多少，讲出个子丑寅卯，对改进团队业务流程、加强团队协作，提高团队成员安全感都非常有益。当然这需要公司有强大的数据系统做支撑，也需要团队负责人有强大的领导力，否则很可能成一锅粥。

四、写在最后

薪酬分配，表面上是在分钱，实际上是分活儿、分价值贡献。活儿没分好，贡献理不清，钱自然分不清。

在国内，认为自己最擅长分钱的老板是华为老板任正非，他说:“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”任先生的话值得我们好好琢磨。现在是年初，可能又到了各家设计院调薪的时候了，希望对大家有所启发。

原创作者丨 国家高级人力资源管理师，头条职场领域优质创作者，多家头部平台签约作者 。