重房是酒店前台大忌，引起重房的原因也有很多，我们对重房现场做出了分析，希望
对各位酒店人有所帮助。
作为前厅管理人员，如果您自己没做过基层，就很难知道前厅尤其是前台工作的繁杂
疑难，大堂副理工作的瞬息万变。如果您从基层做起，比如前台，而没有
"
亲自
"
经
历过重房的尴尬，就不知道这些惊心动魄的故事背后有怎样五花八门、不可思议的原
因。
套用一句名言，那就是，成功总有许多惊人的相似，而失败各有各的苦衷。无疑，重
房是前台及相关人员工作失败的表现，不过，暂且把它当作成功之母吧。
前台失误案例集合
案例一
虚惊一场
晚上
10
点，李先生从家中打电话到酒店前台，说他开了
5
个房间，其中
2105
的客人
刚刚打电话说有人一直在试图开他的门，要酒店立即认真调查清楚，否则，事情会很
严重。
过了
10
分钟左右，李先生又打来电话，说他的客人告诉他又有人在开他的门，要求
酒店立即解决。不一会儿，李先生到前台，要求酒店给一个合理解释，至少将
5
个房
间的房费免一半。
第一次接到电话，
AM
让保安去
2105
门口巡视，并无异常。再次接到电话，
AM
感到事
态的严重，立即通知保安部调取相关监控视频，确实有一中年人前后两次
试图开启
2105
的房门，不过，看上去并不是什么可疑人物。
于是
AM
向李先生解释，可能是其他房间客人记错了房号；另外一种可能则是李先生
客户中的某一人，并向李先生描述了试图开门的人的外貌特征。李先生说不可能，如
果是他们一起的，
2105
的客人就不会告诉他了。坚持要酒店做出赔偿，
AM
表示在没
弄清最终情况之前，酒店是不能答应赔偿的。
客人一听，这么晚让我的客人和我都不能正常休息，酒店连一点赔偿都不同意，就更
加气愤，要求立即面见总经理。其实，是面子上过不去。后来，又要求自己去查看监
控。事已至此，不让他看，事情也不会
有进展，请示了
MOD
后，同意李先生去查看相
关监控视频。
原来，试图开门的客人是从李先生开的另一间房
2115
出来，可能分配房间时，自己
也记错了房号，所以开了
2105
，开了
2
次发现开不了，又回到
2115
。因为
5
个房间
的客人虽都是李先生的客户，不过来自不同地方，相互之间，并不是很熟悉。所以，
才造成了一场有惊无险的小闹剧。
案例二
有惊无险
客人甲刚办理完入住手续，怀着美好又激动地心情带着心爱的女友来到
618
房门前，
却发现自己的钥匙怎么也打不开房门，于是带着疑惑烦躁的心情地来到前台，查询原
因。
前台询问过客人姓名后，在电脑上查看，不查不知道，一查吓一跳，该客人明明是住
816
房，怎么会拿的是
618
房的钥匙，更为惊险的是
618
确实是有人住的。
案例三
说时迟，那时快
接待员
A
正热情地招呼一位常客办理入住手续，因为客人的档案齐全，信用良好，且
与酒店签有协议，所以在看到电脑中刚好有一间
912
房正合客人心意，想到凡事以客
为先的服务理念，于是
A
在请客人在
R/C
上签名后，没有在电脑中
C/I
而是直接做了
房卡，前后甚至不到
1
分钟，客人非常满意地离开柜台。
2
分钟后，客人非常气愤地致电前台要求见经理，因为他正
好脱了衣服准备洗澡，就
有陌生人直接冲进了他房间，让他感觉很不爽，而且没安全感。一查电脑，原来是接
待员
B
几乎在同一时间将
912
卖给了一位外宾。
案例四
弄巧成拙
张先生因为飞机晚点，到凌晨
2
点才到酒店入住，来到前台告知接待小姐自己有预订
的。接待小姐在电脑查了好一会儿才在取消预订中找到张先生的预订，于是恢复，并
做入住处理。
张先生刚上楼不久，就打电话说前台开给他的房间时有人住的。原来，时值酒店旺
季，张先生没有做担保预订，又迟迟没到店，酒店就在接近凌晨的时候把张先生预订
的房间卖掉了。而给张办理入住的接待小姐，
因以深夜，比较困乏，也没注意到系统
的提示就直接办理了入住。
案例五
没有最细心，只有更细心
东方旅行社的领队来前台拿了
10
个房间，不一会儿，其中一位客人说他的房间已经
有人住了。原来，前台的接待小姐在接待徐先生时，当时的房间都是脏房，只有给这
个团队预留的一个标间刚打扫好，还是跟徐先生好生商量过后，才把徐先生原来订的
单间换成标间入住，原打算稍微空点的时候就把东方旅行社的那间标间换成其他空
房，没想到一直忙到团队来了还没来得及换，导致了重房。
案例六
兼听则明
万先生是酒店一常客，平日没事，跟前台还满熟，但是
一有点什么让他不满意，就大
发雷霆。这天万先生从外面回来就让前台给刷下房卡，前台没
敢
耽搁，因为常客，也
没查看电脑，直接按客人要求刷了房卡。过了一会，万先生打电话到前台，没等接待
员开口就被大骂一通，说为什么他的房间别人在住，赶快叫那客人离开，否则他就不
客气了。
更严重的是，万先生刚打完电话一会儿，电脑中登记的陈先生气愤至极地来到前台质
问，你们怎么搞的，怎么随便让一个流氓进了我的房间，我被他打了，行李还被扔出
来，你们一定要给我一个合理的解释，不然我立刻叫我的律师来起诉你们，住在你们
这里太不安全了。
原来，万先
生昨晚住这个房间，今天也没来退，前台催
D/O
时，打了万先生电话，没
打通，刚好押金又欠了一点点，就帮他退掉了
案例七
连锁反应
时值酒店旺季，到了晚上
11
点，当地已经是一房难求，我们酒店自不例外。这时来
了两位外地客人，来到前台，要求无论如何给他们两个房间，价格没关系，他们还有
朋友住这里，明天一起走，就几个小时了。
一片好心的
AM
找了半天，还有两个预订未到，都这么晚了，如果不来不就可惜了，
进去一看，是另一个团队的预订，查看团队的登记单也没这两间房。想到这么晚也不
方便跟
团队确认，既然你没担保，这么晚不来，总不能白白损失
2
间房费，于是帮这
二位客人办了手续。
没过一会儿，其中一位客人下来说房间有人住的。
AM
一听这下麻烦了，幸好另一间没
重，跟客人郑重道歉并请客人务必耐心等候，我们一定想办法给他再找一间房间，立
即联系
MOD
腾出房间并让
HSKP
尽快打扫。这边刚打扫，那边又接到另外一间也有人
住的，本来一个客人，说等一下就等一下吧，反正都这么晚了，两个人碰到一起，不
由得火起，也不管刚才是求着前台要房间了，只管骂，你们是在没房间，就算了，怎
么可以把有人住的房间又卖给我们，这不是欺诈吗
?
如果是平时，总可以想办法，哪怕升级到套房，可是旺季真的是一房难求，盘算了一
会，维修房都问题太大，而且这时客人已经火起，不可能随便妥协，建议给客人住到
其他酒店，酒店包送，僵持了一会，客人仍不同意，这时刚好有位客人来前台问夜
宵，似乎是他们一个公司的，来前台一听说这事儿，立即火冒三丈，只把柜台拍的砰
砰响。
最后，知道酒店实在没有房间，他们又叫着刚刚从外面回到酒店的另外四个房间，要
求全部退房，他们两没处住，那大家都不住了。
从上面的故事，大致可以归类出重房的一些常见原因：
A
，由于个人的粗心。比如把
81
6
写成
618
。你可以说当时很忙，给房卡前又有电话，
又有客人等待，但是如果足够细心是可以避免的。
B
，对经验的过分自信而有悖
SOP
。比如先发房卡再
C/I
的做法，可见统一执行
SOP
的
重要。
C
，缺乏基本的严谨和良好的职业习惯。比如没有核对清楚身份就给开门。
D
，工作中精神不集中。早班可能没睡好，中班太琐碎，夜班本来容易犯困。
E
，缺少工作默契。比如在特别繁忙时同时卖房的同事间的通报以免重房。
F
，满房，准备好了吗
?
老板和高层都乐意见到满房，却不一定有人在关注满房后可能
出现的意外，
(
意外发生时高层通常在
享受美梦
)
以及意外一旦发生后的应对方案。
重房几乎是所有酒店的大忌，可见是非常棘手的，后果一般都挺严重。不过严重程度
各有不同：
1.
疑似重房。其实并不是重房，只是客人找错了房门。如果认识也没什么，就怕不认
识，找错房门的客人又醉酒了，这时保安的作用就很关键了。
2.
重房，但先住下的客人不在房间。后住进去的客人看到行李判定有人已住。
3.
重房导致客人物品丢失。曾有客人投诉他的钱包被后住进去的人拿走了，这种问题
就有点复杂了，如果不能协商，恐怕只好由警察叔叔去判断了。
4.
双方的客人发生冲突。无论口角或肢体，都是很严重的，通常需要重量级人物出
场。
5.
重房之后，无房可供。试想，是你自己也火冒三丈，何况有的客人素质真的不高！
根据以往的经验，双方客人是否碰面，包括隔着门的言语冲突，通常为发生质变的分
界点。就是说，没有碰面，就大事化小；一旦会面，就先在心中祈祷吧。
曾经听闻一位餐饮部经理，谈到乘客人
"
没留意
"
迅速吃下菜里的苍蝇的精神和勇
气，前厅部经理在面对重房时的考验，似乎有过之无不及。
既然重房难免发生，那么工作中加强某些方面，情况很是会好很多：
合适的人，才能做
正确的事
没有人天生适合做酒店，尤其是前台的工作。那么工作前的培训和工作中的锻炼对员
工的成长都有很大的提升。但是，我要说，有些人真的不太适合做前台，而作为酒店
一线重地的前台，只有招聘进来合适的人，才能期待有预期的进步和表现。我不是
HR
专家，对合适的人不能做准确的定义。
不过，至少应该具备一些特质，比如温良谦恭，礼貌热情，彬彬有礼，
乐于
助人
，真
诚质朴等。因为前台要与钱接触，所以要有较强的数字意识和比较严谨的逻辑能力。
在用合适的人的方面，
FOM
们又常常被另一个问题困扰，他们发现，工作的性质决定
了要找那些思维比
较严谨的员工，才能考虑周全，避免失误。
从宾客关系的角度，又需要员工主动热情，知识面较宽。然而现实却是，那些思维严
谨的员工，在对客服务方面显得不够热情，虽然有板有眼，却得不到客人的赞赏，有
时候甚至会因为对原则的坚持，而显得处理问题时的不够灵活。那些表现活跃的员
工，常能拉近与客人的关系，却在工作中失误频频。鱼和熊掌，常不能兼得。
系统性培训必不可缺
常看到员工在入住培训期间，都还比较安分守己。半年过后，以为自己已进入了一个
新的境界，便有为所欲为或随随便便之势。殊不知，当他认为自己已经熟悉了一个领
域时，恰恰
说明是遇到了一个新的瓶颈。当然，如果员工都能这么主动地意识到这个
问题，或许他也不用再做员工了。
俗话说，三人行必有我师。做前台的同仁不妨多看看，同一件事你的同事是不是用的
方法和你不太一样
?
甚至偶尔一个新人会用一种，与资深员工相比，更便捷有效的方
法，处理某个操作细节。这通常显现了系统性培训的不到位。不少酒店包括某些五星
级酒店，人员编制就紧缩，加之流动频繁，基本上只做新员工初期培训，没有以后阶
段的提高性培训，交叉性培训。
一些员工得到晋升，却没有相关培训的支持，除了发现自己的工资略有增长外，新晋
的管理人员专业技能和业务水平，管理手段并没有得到相应的提升，甚至不明确自己
新的工作职责与要求，如此，又怎能期待他短期内会有好的表现
?
自学成才的作用固
然重要，不过为了实现酒店的营业目标和超出客人期待的服务水平，系统性培训就显
得必不可缺。
客人的话，兼听则明
酒店和客人之间，本来就需要相互信任。如果没有信任，客人怀疑酒店，酒店怀疑客
人，势必造成不欢而散的结局。但是，是不是说既然我们选择信任客人，就不需要判
断，完全按照客人的意思去做。那就
大错特错了。因为完全照搬，并不是在为客人着
想，很可能因为我们的专业性没有发挥作用而导致重大失误，从而给客人带来不便或
者尴尬，给酒店造成损失。
比如，我们退房通常有
3
分钟的查房时间，但是很多客人赶时间，这时我们的做法是
询问客人有无消费，如没有，则直接退房。但是，在客人要求开门上，我们一定是兼
听。就是说，客人要求开某个房门，我们理应协助，但是我们有责任确保要求开门的
人和登记的人一致，至少要求开门的人是经过登记的人的允许进入的。
没有最细心，只有更细心
前厅的员工，要看起来有朝气，有活力，做起事来，更要显得很
专业。而专业的一个
表现，就是有条不紊，有始有终。顺便说一句，我一直认为，酒店员工和客人之间是
相互尊重的，而我们赢得客人尊重，靠的是专业的表现和个人的魅力。
由于我们工作都是环环相扣的，为了把这些工作做好，体现我们的专业，制定了很多
SOP
。比如上述案例中，先给客人房卡，然后再
C/I
的做法，是对经验的自信，但并
不符合
SOP
的典型。当然，电脑上
C/I 816
房卡做成
618
就是缺少基本的严谨了，而
无关
SOP
。
房号都会写错，押金单开错的情况也就不足为奇了，既然押金单会开错，找错钱退错
款也就是意料之中了。而这些绝
对不是专业的表现。这就涉及到我们前面所讲的，用
合适的人，才能做正确的事。再比如，接待团队应该有专人负责，这样便于做一些准
备工作。而团队到达前一小时左右，团队接待有必要再次确认房卡与电脑中的房号是
否对应，房态是否都已是可买状态等，而避免中途的变化。
团队合作与工作默契
团队的力量大于个人的力量的总和，那是基于有效地分工和密切地配合，工作的默契
则是来源于团队成员的稳定。试想，每个月都在换新人的前台，怎么可能形成工作上
的默契
?
在团队合作中，我们要积极充当垫脚石，而不是绊脚石的角色。
比如上述案例中，为先到店的
客人找到房间，本来应该是值得表扬的事，而你从团队
拿出一间房，本来也没有错，只是要及时的将换过的房卡取出，补上换好后的房卡，
这样才避免充当了接待团队的同事的绊脚石。在客人抵店高峰时，
A
将某房间先做房
卡卖出，
B
又再次卖出，则是没有工作默契的表现。事实上，很难保证每个人都不出
错，但是有了工作上的默契，会大大减少失误。
危机处理
酒店经常会遇到一些突发状况，时刻考验着管理者的经验与智慧，这里仅从重房事件
的处理来谈。尽管我们在事前可以做很多准备，当客人站在面前时，难免百密一疏，
造成重房当然是极个别情况，但是，重房往
往造成很严重的后果，所以，在处理时，
一定要当机立断，有礼有节。
首先，谁来处理。一般来说，发生重房事件，对管理人员来说，都比较棘手，甚至会
有束手无策之感，比如案例
8
中的连锁效应，更不要说员工本身的应对能力了。在有
谁处理的问题上，要考虑
2
点：第一，客人的反应是否已经很强烈；第二，自己是否
有足够经验处理，如果没有，要及时寻求更有经验人士的帮助。如果客人反应一般，
比如要求换房，应立即满足，不可迟疑。事后尽快汇报当班
AM
。如果客人反应强烈，
就要立即汇报
AM
，视情况请求
FOM
以及
MOD
的帮助。
其次，弄清事情原委
。不是事件原因，而是大致的一个情况。不管是谁去处理，都必
须对事件有较为清楚地了解。如果连原委都弄不清，又怎么能处理得好
?
第三，时效性。重房不管客人是否反应强烈，对相关的双方的客人都已经造成了不良
影响，这时要有救济如救火的意识，越快解决越好。不管再忙，重房的事都要优先处
理，以避免客人情绪的激化和发酵。
第四，主动道歉，超出期望。既然错误已经产生，
AM
甚至
FOM
必须亲自向客人主动道
歉，请求客人谅解，同时，对反应不强烈的客人进行安慰，赠送水果鲜花以及致歉信
等。如果客人反应强烈，又确实给客人造成了较大影响，比如先住的客人在洗澡，双
方发生了冲突，后住的客人已无房可换等情况，除了安慰之外，还需要根据酒店情况
给予客人一些折扣，优惠或补偿。
比如延迟退房时间，升级至套房，免费送至机场，减免房费，赠送免费房券或其他酒
店优惠券等。而这些折扣或优惠通常要赶在客人提出之前提供，如果等到客人提出，
情况已显得很槽糕，而且这时客人
提出的要求也可能不仅合理。只是这种情况，因为
错在我方，所以，在权限所及和基本合乎情理的条件下，即使客人的要求稍微有些过
头，也尽量满足客人。
如果实在达不到客人要求，则需要请更高级的人员出面解决。当然，最好不要换人处
理，因为既延误时机，又可能造成信息不充分或者信息不精确，从而造成客人进一步
情绪恶化。
处理完毕，要做明确交接，比如客人退房时做快速结账，避免等待。让接班人员和退
房时的当班人员对重房的房间格外留心。
第五，查找原因。以上的案例都是事后总结的，相对来说脉络清晰。不过，有时候重
房的原因可能并不明显
，查找起来也要费点精力和判断。但无论如何，只要重房，必
定事出有因。如果不能找到原因，则不可能算是真正处理完毕，更不能避免再一次的
重房。值得注意的是，重房属于突发和紧急情况，当时是不适合追究原因的，因为不
符合时效性原则，事后则必须理清头绪，以警示其他同事。
第五，跟进。包括两方面
:
一是对重房的双方，尤其是后进去的一方的持续关注，直
至退房。二是从制度方面，举一反三，提出避免重房的建设性意见，从源头上避免重
房的发生。对部门，整理成管理案例。对于当事人，给予相应处罚，以示提醒，同时
计入员工考评。
重房的处理，有
时会牵动和显现出整个酒店运作机制和运营状况的不足。前台的员工
和管理者需要有一定的危机意识，因为自己任何一个小小的疏忽，都可能给客人造成
重大的影响。
尤其是作为管理者，要多关心员工，关注工作中的细节，引导员工养成良好的工作习
惯，通过培训提升技能，通过例会，增强团队的凝聚力。我们只能从自身做起，在部
门积极协作，达成默契，部门间通力配合，避免重房事件的发生，避免给客人留下难
以忘记的不良印象，也给酒店和个人留下不好的记录