引子

“明年就毕业了，到底去甲方做设计管理呢，还是去设计院做设计呢?请教大家。在线等，挺急的！”

“做了X年设计，真的是够了，我想转甲方做设计管理，不知道前途如何？”

类似这样的问题，在网络上比比皆是。折射出的是设计行业从业人员对行业的迷茫。那到底什么是”设计管理“？设计管理真的这么有吸引力？

01 设计管理是什么？

从广义上讲，设计管理是将企业战略，品牌文化等价值观层面的内容在前期架构时，进行梳理和植入。

举例：我原来供职过的某企业，产品的理念是：”融中西建筑文化之精粹，开现代家居园林之先河。“

老板定的这个品牌文化是顶层设计，属于设计管理的广义范畴内，他就是”总设计师“。所有的产品就应该围绕这个精髓，至于”形“ 完全可以是有多样性的。

而狭义上讲，设计管理是针对公司经营，部门管理，项目管理等涉及设计相关业务的具体执行。

举例： 设计总监，设计经理每天要走的流程，对接的各类供应商，要开的会，要跑的腿都是属于狭义范畴的。

02 设计管理“管“什么？

具体内容可以归纳为：

1.明确设计在企业内的地位与作用，确立设计战略和设计目标。

2.制定设计政策和策略，建立完善的企业设计管理体系。

3.提供良好的设计环境和有效利用设计部门的资源，协调设计部门与平行部门以及企业外部的关系等。

而企业战术层面的设计管理可以分成两类：一类是以“做事“为主，一类是以“做人“为主。

设计管理之“做事“

A.任务管理

设计管理者是任务的制定者，而设计师是任务的执行者。如何高效的制定出合理的任务，是设计管理的根本。

以前期规划的设计任务要求为例来说明

①规划指标要求（来源于政府给出的该地块的规划条件）；

②产品配比要求（来源于市场调研及策划分析、成本测算、前期规划研究）；

③规划原则（来源于市场调研及策划分析、前期规划研究）；

④规划成果要求（来源于满足该阶段，业主对于设计成果的了解、下阶段设计的衔接以及政府的报批要求）；

⑤设计进度要求（来源于项目的总体设计计划）。

甲方设计师在判断设计成果时，应该站在产品定位的角度，或者说是站在终端客户的角度来判断。好的设计管理并不只是针对设计，而是要高于设计谈设计，更多的参与到策划、测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。

B.资源管理

开发企业的大多数设计服务都是采购而来，在浩如烟海的市场上找到“合适的”各类设计资源，并不是件轻松的事情。所以设计资源的管理变得尤为重要。不同专业的团队在一个项目中分工合作的不下二十家，统筹协调的工作也很艰巨。

按照专业及阶段的不同，一般会有如下组成：

①规划方案设计单位；

②建筑方案设计单位；

③建筑施工图设计单位；

④人防设计单位；

⑤景观方案设计单位；

⑥景观施工图设计单位；

⑦小区管网综合设计单位；

⑧二次深化单位（幕墙，石材，门窗，弱电……）

⑨设计成本优化单位；

⑩室内装修设计单位；

在确定了设计（顾问）团队以后，甲方设计师如何对这么多的单位进行管理，除了通过合同、任务要求之外，更多的是协调、沟通工作。

C.进度管理

房企的运营计划一般都是年前就订好的。什么时候拿地，什么时候开工，什么时候销售都是按照计划在走的，一环扣一环。设计只是开发进度中的一个条线，所占的比重虽然不大，但是责任却不小。不管是报批报建导致的进度滞后，还是施工的返工，都希望设计上可以把工期抢出来。

所以，编制的进度计划应详尽而有可操作性。切忌迫于压力的妥协和拍脑袋的胡乱应付，最后都会为这种轻率付出代价。

D.品控（技术）管理

房地产要接受市场的检验，所以品质是绕不开的话题。如何保证产品质量 ，就需要设计管理中对于技术进行管理 。通过流程规范过程的同时，具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。

通常的技术管理工作分为以下几类：

①技术研究：

②任务要求的编写

③技术方案对比

④设计文件的审核

设计管理之“做人“

A.部门间的协同

上图是一张设计条线在部门间协同的流程表。横轴是部门，纵轴是开发流程。看似设计在流程中起着重要的作用，会有很大的话语权，其实不然。设计部门在整个架构中一直是夹缝中求生存 。

①前10年，卖房的部门（营销）一直是香饽饽。可有谁说的清是风大，还是手段高呢?

②近几年，拿地的部门（开发）是当红辣子鸡，没有了生产资料，啥都免谈,还有下岗之忧。

③一贯稳定的有融资的部门，融来的钱降几个点，一年的利润就出来了。

④集团办公室，虽然伴君如伴虎，但是你连“君”都见不到，怎么上达天听。

⑤即使是和工程、采购等兄弟条线争宠上，设计管理部也没半点优势。这当然是和手握的资源有关系。

如果不能在平行部门中做好协同，那日子有的你好受了。不给别人添麻烦是底线，在自己力所能及的情况下，拉兄弟部门一把当然更好，但是不要去搂一堆麻烦进来。

最重要的一点：不要无原则的退让，这是生存问题，没有退路。

B.上下级的协同

很多企业都会有分管设计条线的副总裁。但往往因为分管，对设计条线不够重视，或者不够了解。也可能和出身有关(大多是工程)。

让你的上级了解你在做什么，如果能上升到理解你的业务就更佳了，但这很困难。

另外一点，在意见冲突的时候，如果他有道理，坚决执行。如果他没有道理，也是因为你的工作不到位，导致他的误判，所以还是坚决执行，毕竟他对老板负责，你对他负责。（只要把自己的善意带到就好了 。）

设计和管理并不是“敌我矛盾”

更可能是共生关系

没有设计背景

很难想象做得好专业管理

只有设计思维

也是无法胜任设计管理的

设计管理永远都是分层次的

唯有找到自身的定位

才能做好管理

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