原创 杨继刚 / 转型刚刚好
杨继刚，企业转型专家，《哈佛商业评论》《清华管理评论》撰稿人，《中国工业和信息化》专栏作家，《上任第一年》《有话好好说》作者，为苹果、三星、小米、壳牌、新浪、中信、万科、中海、吉利、上汽通用五菱、特变电工等上百家企业提供管理咨询与培训服务。
在上一篇文章《 团队管理中的6个“阳性”指标，快来自查 》中，我们分享了团队管理“阳性”的六个指标。既然症状明确了，管理者肯定不能选择“集体躺平”的方式， 对这些症状不闻不问，甚至任由其发展。这丝毫无助于团队竞争力的“集体免疫”，反而会让团队绩效越来越差 ，搞不好就要集体散伙了。因此，想办法实现“阳性转阴性”，是团队管理者的唯一出路。
但“阳性转阴”谈何容易，并不能像医疗救治方案那样“先隔离、再分级、后治疗”，这不仅是因为时间不等人，还在于团队无法实现物理切割，工作还在继续，绩效还要达成，边干活边治疗，是唯一的解决之道。 华为当年的市场部集体大辞职、阿里巴巴处理支付宝校园日记危机、京东重拳治理内部贪腐 ，都是最短时间实现团队管理“阳性转阴”的典型做法。
反过来，很多企业面对内部出现的团队管理“阳性”症状，往往是不闻不问或者拖延解决。 如果所在行业风头正劲，业务高速增长，这些症状并不致命，甚至给人一种“小事一桩，没什么大不了”的感觉 ，但如果行业风口急转直下，政策面和基本面都发生了颠覆性变化，这些症状马上被放大，成为企业走向下坡路的加速器。因此，对于那些远离行业风口，或者迈过创业期，进入到成长阶段的企业而言，早点发现这些“阳性”症状，并实现团队管理“阳性转阴”，对管理者极为重要。怎么办？有“三板斧”可以帮管理者解决问题：
第1板斧
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提升领导力，拨乱反正
冰冻三尺，非一日之寒。无论是团队出勤状况，还是工作群无回复，显然，问题不是一天出现的。正是因为“第一次出现状况的时候”，管理者没看到，或者觉得不重要没去管，又或者是不知道该怎么管，总之， 第一次出现问题的时候，大家都相安无事，除了团队绩效，没有谁因此受损，也就相当于没人对问题负责 。这反而会起到反面示范效应：让那些平时守规矩、愿意付出、积极主动的员工“不平衡”——凭什么对有问题的员工肆无忌惮，而没问题的员工诚惶诚恐？
所以，当务之急，管理者要“拨乱反正”：正视问题，敢发声敢碰硬，快速解决。这个时候，往往考验管理者的领导力，也是管理者 发挥领导力的“关键时刻”：敢不敢为了团队的健康，暂时“牺牲”眼前的绩效；敢不敢为了部门的长远发展，打破所谓的现有“团队和谐”；敢不敢直面问题的真相，以至于可能因此“得罪”一些人 。面对领导力的“关键时刻”，做出选择并不容易，但这确实是德鲁克所言的“做正确的事”。最直接的方式，就是治理团队“破窗”。什么是“破窗”？
管理学中的“破窗效应”指的是：团队中有人破坏规则（相当于在房间里打破一扇窗子），如果管理者不能及时处理问题，就会引发更多人重复这样的行为（相当于更多的窗子被打破），让团队陷入管理无效的状态。因此，最快的止损方法，就是马上修理“破窗”——对团队“阳性”行为说不，并按照制度和规则处理问题。治理破窗本身并不难， 难就难在管理者是否敢于正视问题的存在，是否敢碰硬，特别是相关问题涉及到团队中的骨干员工、与自己关系较好的员工、强势风格的员工 时，很多管理者就会瞻前顾后，总想着如何更“温柔”的解决问题。但事实上，不要再想“温柔”了，因为压根就没有什么“两全其美”的方法，准备好“得罪”员工，是管理者治理“破窗”的前提，尽管当管理者选择了勇敢去做的时候，没有自己事先想象的那么糟糕（一切都是自己的假设）；
第2板斧
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机制动手术，治标治本
修补“破窗”，仅仅是第一步，确切地说，这是“治标”之策。一方面，总不能天天让管理者面对“关键时刻”吧，这种考验，没几个管理者能受得了；另一方面， 如果不能找到“破窗”的根源，仅仅是修补“破窗”，无法解决根本问题，就不能避免下一个“破窗”的出现 ，管理者又会变成救火队长，搞得自己和团队疲惫不堪。怎么办？
还得回到机制层面，从制度和流程层面“动手术”，才能真正实现“治标又治本”。可是，制度和流程是个“大问题”，说起来无比正确，但总会让管理者觉得无从下手，特别是对于中层管理者而言，到底该从哪里着手？我给大家两个建议：
一是从业务流程入手。为什么团队会有各种各样的问题？本质上，就两个原因： 要么是分工出了问题——有人太闲了，要么是协作出了问题——责任错位了 。之所以从业务流程入手，就是通过流程再造的方式，从客户价值出发，去除业务价值链中的无效和浪费环节，将部门和团队资源集中在最能创造客户价值的节点，这就理顺了部门内部的分工与协作关系，让责任重新归位，让正确的人做正确的事；
二是进行人才盘点。随着业务流程的梳理，管理者就会发现人岗错位以及任职能力问题，这将是一次部门人才盘点的良机。无论是四象限，还是九宫格；无论是“业绩-价值观”维度，还是“当前绩效-绩效潜力”维度，方法本身不重要，重要的是， 通过部门的人才盘点，识别出真正的标杆与潜力股，找到可培养的中间力量，筛选出“落后分子”，管理者就可以因人施策 ，让团队回归良性循环。
第3板斧
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文化做变革，改造土壤
对大多数团队而言，修补完“破窗”，进行完流程再造和人才盘点，团队管理的“阳性”问题就解决得差不多了，至少短期内不会对部门绩效和业务发展有负面影响。但从长期看，无论是流程再造还是人才盘点，总会有滞后于业务发展的时候，要想解决团队管理“阳性”问题，还需要回到 团队“免疫力”——让团队文化成为员工成长的活力之源，让文化深入人心，让文化变成员工的日常行为 。
因此，要打造团队“免疫力”，管理者需要将企业文化落地生根。一听到企业文化，有人又会说，多虚呀，比太空还要空。事实上，之所以很多人对企业文化有误解，是因为很多企业的文化确实“虚”—— 仅仅停留在墙上，或者高层讲话稿里，与一线员工没啥关系，在公司内部几乎感觉不到文化的存在 。所以，管理者面临的关键任务是，如何把文化做真、做实，让员工看得见、摸得着、可执行、可落地。当然，文化如何落地的话题，不是一篇文章能承载的，从实战的角度，给大家分享一个操作方案：树标杆。
没错，就是我们经常提到的团队榜样。标杆和榜样的存在，不仅体现了业务或技术层面的最佳实践，他们身上还体现了企业文化，尤其是核心价值观。因此，强烈建议管理者，不要一提到标杆，就一定是业绩标兵。 我们当然要重视业绩，但如果业绩与行为表现（体现核心价值观）都好，更应该成为团队的榜样和方向 。所以，在部门发展的不同阶段，树立不同的标杆和榜样，对团队“免疫力”的提升意义重大。
写在最后：
当然，团队管理“阳性转阴”还需要管理者进行更多的创新和实践。比如，无论何时，带领团队“打胜仗”，永远是最好用的一种方式。事实上，这“三板斧”只是给大家开个头，管理者可以通过自己的躬身实践，总结更多提升团队“免疫力”的方法。另外，有些情况下，别说三板斧，六板斧都用过了，还是没啥效果。这个时候， “换人”是组织永远要保留的最后一个选项，这既包括出问题的员工，也包括团队管理总处于“阳性”状态的管理者 。
你懂的。
（全文完）
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