商业离不开人。我们将一起训练如何用洞察力“看透人心”，
洞察“人”这个商业系统中最大的“变量”。
这一讲我们先说“集体之心”。
美国大西洋与太平洋茶叶公司，营收增长一度遇到巨大阻力，但员工的薪酬却始终居高不下，公司因此而陷入财务危机；
财务危机，又导致公司不得不大面积关店，接着员工陷入失业危机；照理说，比起降薪，员工一定会觉得保住饭碗、不失业是更要紧的事，但事实没有那么简单。
公司管理者本以为局势很明显：要么降薪，要么裁员，要么大家一起死！肯定不会有人希望大家一起死啊。
但是，公司管理层和工会谈判后发现，工会只同意裁掉一些临时工和便宜的年轻人。
但这只是杯水车薪，于事无补，公司状况越来越差。其实大家都知道问题所在，但在集体中，为了自己的利益，每个个体宁愿一起赴死，也不愿共渡难关。
在电影《天下无贼》里，黎叔说：“人心散了，队伍不好带啊。”此时此刻，这家茶叶公司CEO的心情，大概也是如此。
但是，人心真的散了吗？队伍真的不好带了吗？人心从来没有散过。它从来都有自己的方向，只是有时和你不一致。
商业系统不是钟表，装电池就一定会走；商业系统也不是音乐盒，上发条就一定会转。商业系统，是由“人”构成的。钟表、音乐盒的每个部件，只需要知道该“如何做”；而人，还需要理解“为什么”。
为什么一定要理解“为什么”？
罗素·艾柯夫教授说，这是因为公司是个“社会系统”。
罗素·艾柯夫是沃顿商学院的教授，系统动力学的泰斗。他在1957年出版的《运筹学》，把科学界的系统研究方法，带入了企业管理。他认为，这个世界上一共有四种系统。
1.机械系统
比如钟表。钟表作为整体，是没有意识的。它不会对你说，我有个梦想。钟表的零件也是没有意识的。它不会对钟表说，我今天心情不好，想请个假。
手表、汽车、飞机，都是机械系统。
2.生物系统
比如人体。人作为整体，是有意识的。人这个生物体，追求生存和繁衍，追求幸福生活。但人体的器官，是没有意识的。小库为了买新款iPhone，卖掉一个肾，肾不会感到被抛弃的悲痛。
人体、猫体、狗体，都是生物系统。局部没有个人英雄主义者，只有集体主义精神。
3.生态系统
比如自然。自然作为整体，是无意识的。阳光明媚、山崩地裂，都和“情绪”无关，只是局部涌现到整体的现象。但组成自然的生物体，是有意识的，鸟兽鱼虫，猪狗牛羊，为了生存竞争合作。
城市、自然、宇宙，都是生态系统。
4.社会系统
比如公司。公司作为整体，是有意识的。想要规模，想要利润。公司的每个员工，也是有意识的。对公司认可，就好好干；不认可，这就是一份工作。
家族、公司、国家，都是社会系统。社会系统，是唯一一个系统、变量都有意识的系统。
我们总是感慨“人心散了，队伍不好带了”，而从不抱怨“方向盘生气了，车不好开了”，是因为公司是个双意识的“社会系统”。
“不好带了”，是因为人心和队伍的意识，没有统一。
为什么要给你讲四大系统？
因为理解了这四大系统，你就能理解“宁愿一起赴死，也不共渡难关”的问题。
说“我是老板，你必须服从”？
这是把员工，当成了“机械系统”上的无意识的零部件，一定会遭遇反弹；
宣讲“集体主义精神”？
这是把员工，当成了“生物系统”里随时可以牺牲的器官，只会激发求生欲。
那怎么办？
茶叶公司联系了华盛顿管理学院。所有问题，都是尚未化解的冲突。华盛顿管理学院建议：由工会员工，买下关闭的门店。
大家对这个办法，将信将疑。试试吧。两周后，600名工会成员主动掏出5000万美元，成立了收购基金。公司大吃一惊。
然后，公司和工会达成协议：
重启20家门店，工会购买其中4家；
工会同意减薪，并缩短假期；
人力成本低于总收入的10%，员工可以获得1%的毛利分红；低于9%，增加分红。
很快，重开20家门店的计划，改为了29家；失业率最高的时期，公司雇用了2015名员工；第二年，公司迎来了几年来的第一次盈利。
天啊，这么有用，为什么？
因为华盛顿管理学院建议的新模型，把员工收入建立在门店利润上，从而激活了两条正向增强回路：
员工收入越多 → 努力程度越大 →门店业绩越高→员工收入越多
员工收入越多 → 收购资金越多 →门店数量越多→员工收入越多
不是说“人心散了，队伍不好带了吗？”。
改变模型，实现“上下同欲”，是在社会系统中，管理人心的“根本解”。
很难管理的人分几种：
1.给的利益比自己预期低的人
这种人希望更高的薪水、更多的学习机会、更好的提升空间，在评估之后，如果是自燃或可燃型的人，可以给这些人更多机会和挑战，如果能给公司创造更大的价值，自然可以分给他更多利益，这同时也在向其他人传达信号——公司愿意给积极主动的人更多机会。
2.有能力，自视甚高的人
这种人自认为居功甚伟，其实目的也是要求更多利益，可以试着去协商、谈判，同时尽快发掘、培养能代替的人选，因为从终局来看，可能很难留住这这种人。
3.不可燃型的人
这种人的目标是最好躺着睡觉也能领钱，最好直接请出公司。
传统的律师事务所采用的是提成制，自己干的多拿得多。这就导致了律所只是一个个体户拼凑的「团伙」，管理者管的严一点，律师立马跳槽到别的律所继续拿提成。所以管理者经常会发出“队伍不好带”的感慨；
现在很多的中小团队实行公司化管理，团队按照业务创收和职能贡献统一「计点」。
这就把律师绑定在一个大目标上让大家成为一个「团队」，只有这个团队挣得越多，个人才会分配的越多。如此一来，人心齐了，也做到“上下同欲”了。
艾柯夫教授对管理界最大的贡献，是让大家明白：企业有义务服务于员工，员工是独立的利益相关者，而不是哪里缺就去哪里的螺丝钉。
那么，如何设计“上下同欲”模型，在集体中，管理人心呢？
你要记住两个要点：参与约束，激励相容。
第一，参与约束
你如何约束“人”这个变量，参与你的系统，而不是别人的？让他参与系统获得的可能收益，一定要比不参与多。
茶叶公司的裁员减薪计划，就不具备“参与约束”效果。
为了公司存亡而被降薪或被裁员，不如死扛下去。所以，你公司的计划，员工肯定不参与。不是人心难测，是计算后不值得。
那我公司不裁员，如何设计“参与约束”呢？
比如，用年薪制，取代月薪制。
年薪制，就是绑定了公司目标的年度总收入。它包括带来安全感的工资，回报达成目标的奖金，和超额业绩激励计划。
这个数字，一定要大于员工的期待，才有让员工坐下来研究公司目标的可能，才有“参与约束”的效果。
第二，激励相容
茶叶公司的工会投资计划，就具备“激励相容”的效果。在两个新的“正向增强回路”中，员工为了“多赚钱”这个私利，唯有“努力工作，加大投资”，而这两个动作，也必然带来公司越来越盈利。
每个公司，都应该有个“超额业绩激励计划”。销售比目标多卖了产品怎么办？开发比计划早完成了怎么办？客户送来锦旗怎么办？他们会因此而获得“私利”吗？
没有，那他为什么不选择懒惰？
与“上下同欲”相对应的，那就是“力出一孔，利出一孔”，也只有大家朝着一个地方共同使劲，那大家也就有机会一起获利。
把公司里的所有人比喻成一个旅行团的话，当这个旅行团走进一个旅游胜地，周围到处是景点，大家很容易流连忘返，有人想去这里，也有人想去那里，这时候眼前的这个旅行团肯定不好带。
但在这个时候，如果有一个导游站出来和大家说，前面有一个好地方，那里有最好的风景可以拍照、那里有深厚的底蕴能欣赏人文、那里有许多的特色产品能买买买，于是这个旅行团顿时安静了下来，大家都想去看看那个地方到底是什么样子的。
这里要留意的关键是，导游（比如说公司的一把手）说的那个地方一定是要真实存在的，并且也如同他说的那样，这样才能确保真正的“上下同欲”，否则当旅行团到那里一看，其实什么都没有，那起到的反效果一定是致命的。
在上一家公司一直存在这样一个问题，就是客户来访，前台不愿意主动将客户信息录入系统，导致可能会遗漏客户，因为在之前公司门店没有市场部这个部门，客户上门填写完登记表以后会交由销售自行处理，
如果销售觉得这个客户可能短期或者没有签下来的可能性，就不会录入系统，
在系统内销售是没有接待过这个客户的，保持签约率，公司也不会找销售约谈转化率的问题，
但是自从有了市场部，就产生了上门客户和转化率之间的冲突，因为市场部是按照上门的潜在客户拿钱，销售是按照转化的业绩拿钱，
理论上应该由中间无利益相关的前台来录入，但是之前前台一直没有这个工作职责，导致前台经常不执行，甚至拒绝执行，现在看来还是系统没有设计好。
改变模型：
1.参与约束，增加额外奖金，使得前台参与比不参与收益更高。
2.激励相融，每个礼拜由渠道和销售负责人确认当月潜在客户名单完整性，如名单不够完整大量缺失，则扣除奖金，如完成良好公司分配给前台一部分奖金。
我的三点体会：
第一、改“雇佣关系”为“合作关系”，让员工意识到公司是双方共同成就的平台，而不仅仅是老板的赚钱机器和员工养家糊口的地方。
第二、使命和愿景是公司文化的核心，让员工能够明确公司为什么存在，未来希望成为什么样子。从而建立自己的小目标，找准个人定位。
第三、对职业共同体、利益共同体、事业共同体和命运共同体“区别”对待，争取让更多的员工主动加入后两个圈子。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。
其实个体在团队里的利，也不都是有钱赚那么简单，个人利益也是有层次的。
有的人要赚钱养家，有的人要学习成长，有的人需要自我实现，有的人需要团体接纳，大原则可以一致，但具体表现并不相同，因为每个人所处的人生阶段不同，在公司里的位置不同，他们所求就不同。
所谓公司里的人不好管，大概率是你对有不同需求的人采用了相同的激励方式，导致大部分人有效，少部分人失效，这些激励失效的人就呈现出了不好管的状态，所以不好管只是一个管理结果，不是这个人的本质问题。