导 言

企业咨询中，经常遇见这一类问题：

创业多年，打下一片江山，眼看企业越做越大，当年的创业伙伴却成为老板的一块心病。这帮老臣多在创业时期为企业立下汗马功劳，逐渐的这些人官位越来越高，常常是副总经理、总监等高管职务，然而，时移世易，一些老臣工资不低，可能力已跟不上公司发展，虽还说不上是“尸位素餐”，却也阻碍了后面有能力的新人向上发展的仕途。

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企业该如何对待这些功臣元老呢？历史上，有不少“狡兔死，走狗烹”的故事，刘邦、朱元璋等都在建立各自统治后，为巩固政权而大杀功臣；然而，也有如宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”，轻松解除武将兵权，安排功臣回乡高薪养老的故事。

当代社会，更强调以人为本，但古今中外，对待功臣元老态度的背后都只遵循同一规律：作为时代的一粒沙，无论是个人还是组织，都必须保持新陈代谢，不断吸纳优秀人才，淘汰不适用人才，让组织拥有源源不断的活力和竞争力，跟上时代滚滚的车轮，否则，企业就会被环境淘汰。

“皮之不存，毛将焉附”？是外部的残酷性决定了企业内部的选择。任何一家企业要做大、做强，都必须过“情关”。

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虽然做出理性选择，但做法不能让功臣寒了心。

北宋司马光的《资治通鉴》中有许多选官用人方面的政治智慧，先分享一则西汉文帝时期的小故事：

有一次，汉文帝问政时任丞相的周勃：

全国一年判决多少个案件呢？

周勃答不知；

一年之内，全国钱粮收成多少呢？

周勃仍答不知，汗流浃背；

汉文帝问陈平：你知道吗？

陈平说：陛下问刑狱案件，应该问廷尉；问钱粮之职，应该问治粟内史。

汉文帝说：那么你干嘛呢？

陈平说：宰相对上辅佐天子，协理阴阳，顺应四时；对外安抚诸侯与少数名族；对内让老百姓拥护国家，令卿大夫各居其位，各尽其责，此乃宰相之职。

汉文帝称赞，周勃更加惭愧，自知是粗人非丞相之料，之后自动请辞。

周勃被任命为丞相，很大原因是周勃不但为西汉开国功臣，还在平定诸吕之乱和拥立刘恒为帝过程中立下汗马功劳。刘恒登基后*功论**行赏，众人公推周勃功劳最大，虽然周勃为武将，汉文帝也只好封赏周勃取代陈平为右丞相，陈平则退居左丞相。

再分享一则唐朝时期肃宗和李泌的一段对话：

安史之乱中，郭子仪和李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下汗马之劳，可以毫不夸张地说，这两人对唐王朝可谓有再造之功。

但仗还没打完，皇帝就犯愁了：郭、李二人都是宰相，这官已经当到头了，再立功，已没更高的官封赏，总不能封他们当皇帝吧。

正当皇帝犯愁时，李泌进言了：“古者官以任能，爵以酬功。汉、魏以来，虽以郡县治民，然有功则锡以茅土，传之子孙，至于周、隋皆然。唐初，未得关东，故封爵皆设虚名，其食实封者，给缯布而已。贞观中，太宗欲复古制，大臣议论不同而止。由是赏功者多以官。夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制”。

李泌的意思是什么呢？官是给有才能的人做的，爵位是封赏功劳的。如果功臣赏无可赏，可以裂土封爵，让他们传之子孙后代。大国也不过就方圆两三百里，一个小郡而已，又有什么难制的！否则，随随便便就赏功臣以州郡大政，能力不够会坏事，权力大了则难以驾驭，那可不得了呀。

李泌的以上论断实际上涉及两个重要概念：“权力”与“地位”。“官”是正式的职位，意味着资源和权力，有能力、可以胜任的人才能当官；“爵”对应的是一些非正式的职位和称号，体现的是尊贵地位。李泌认为，君主用人的关键在于将“官”和“爵”分开，合理地分配臣属的权力与地位。

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一、“官以任能”对应当代组织的职位晋升体系：

要建立人才的“官位”系统，首先梳理人才的职务晋升通道。对每一层职级，明确层级定位、岗位属性、任职资格、关键权责、核心价值，对什么结果负责。

说清楚以上问题，我们就能构建干部的能力素质模型。其中，除了企业通用的职业素养，高层、中层、基层需要的领导力和管理技能都不一样。干部，上承组织战略，下接业务执行，更是企业文化和价值观的布道者，组织的一切问题，都可以归结为干部问题，而干部问题，本质上又是决策层的问题，因此，老板一定要将干部作为一个特殊群体投注百倍心血。

当企业明确了对干部的能力要求、提拔原则并定期评估，当所有机制都能在阳光下运行，相信功臣也好、元老也好，当他想躺平时，也会心存愧疚，也会有担心自己被淘汰的恐惧。

二、“爵以酬功”对应人才的 专业晋级通道

移动互联网时代，组织越来越扁平化，海尔“人单合一”转型，裁撤上万管理者成为创客；企业需要更多人成为各自专业领域内的专家，华为技术通道从13-22级，培养出无数优秀的技术专家和科学家。

不是所有人都适合当官，大部分人都更愿意在自己热爱的领域内深耕，企业也希望更多人才成为销售专家、工程专家、技术专家等，他们的收入和成长也不应有天花板。

于是，人才的“爵位“系统出现了。为了鼓励更多人向专家型人才精进，我们梳理出人才的专业晋级通道及与之对应的薪酬与激励系统：

激励人才的方式有很多，相比古人，我们的激励方式不是更少，而是更多。只要企业用心筹划，一定能想出更多创新的方式激励有功劳的员工。

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对于功臣元老，除了机制上做出以上安排，当事情发生时，我们还应尽量做到以下几方面：

（一）转换动力，引导更高追求

一些功臣其实年纪并不大，但买车买房，满足基本物质欲望后，就失去继续奋斗的动力。如果企业能加强塑造企业使命、愿景、价值观，搭建激励机制，引导本人更高层面的精神追求，将这些人和企业绑定成为事业共同体、命运共同体和文化共同体，那么功臣也有可能再次披挂上阵，干出精彩事业。

（二） 经济补偿，高薪养老

功臣元老如没做出业绩，仍像过去一样拿着高额分红，就是在榨取其他做出贡献的人的价值，长此以往，团队战斗力必然瓦解。

但是，你不发展，公司要发展；你不进步，兄弟们要进步；任何人成为公司和团队发展的阻碍，就必须想办法消除。所以，要么降级降薪，直至与其贡献匹配；要么，公司大方一些，基于功臣过去为企业做出的巨大贡献，老板拿出年度利润的百分之多少，让功臣拿到一笔钱回家安心养老，相信老臣也是能接受的。

（三） 稀释股权，保留身股

乔家大院中有一个老掌柜叫顾天顺，为公司效力40年，却在快要退休的年龄，准备最后捞一笔走人。他贪污银两，任人唯亲。被告发后，乔致庸为了不引发高层震荡，决定在顾天顺退休后仍保留其身股若干年，继续享受薪俸和分红，但如果他举荐的接班人不称职，则要承担失察之责，身股红利也相应减少。

身股代表活劳动资本，不能转让，不能继承，当顶身股者离职或死亡后其股份随之终止。乔致庸做出以上设计是为了防止大掌柜出现短期行为。借鉴晋商经验，对功臣元老，激励与约束并行，用钱来解决官位问题是最小代价；同时，功臣保留的身股虽不多，也足够他们过好退休生活了。

（四） 感恩福利，提前规划

谁都希望荣誉退休，谁都不愿功成身退时，与最初的创业伙伴闹到剑拔弩张、甚至劳动仲裁的地步。但如谈判破裂，离开后再无恩情瓜葛，那本人就会在当下为自己争取最大利益。

企业可以制定金色降落伞计划，对于为公司服务超过多少年的功臣，为他们开一个保障/感恩账户。在他们离开公司后，享受每月半薪待遇/年度分红资格，可以设定一个期限，如离职后3-5年内持续享受。这种安排，不是针对当下，而是未来。但如本人违反章程、违法犯罪等，则取消资格。

这样的安排为公司和较难处理的人事问题设立了一个缓冲带，不但令一些不得不离开的功臣有生活保障和安全感，不会在撕破脸时产生最后捞一笔的想法，还让优秀人才愿意与公司长期发展，公司和个人都能安全着陆。

（五）荣誉加身，传承价值

虽然新时代下环境变了，但艰苦奋斗、敢打敢拼的精神任何时候都必须有。中国的抗美援朝老兵，全国人民在电视机前看见老人佩戴满身的勋章，得到国家主席的接见和嘉奖，全国人民都为之振奋，得到精神激励。

对于曾经的肱股之臣，强化正向价值观，选拔一些标杆加以标榜，让他们成为新员工的精神导师，为新人讲创业故事，传承企业价值观，让老臣仍能发挥精神层面的价值。

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功臣元老，在企业艰难时期做出特殊贡献，他们于老板而言，更重要的不是做出多少贡献，而是在最初创业时他们与老板患难与共、无怨无悔、不离不弃的日子，老板发自内心感觉欠了对方一份情，也一定曾在内心自许：当我哪天发达了，一定会报答他们。

因此，对于一些有意愿而能力不足的老臣，企业也不应轻易放弃而应尽力帮助他们：

（一）人才盘点，不轻易放弃

只要这部分人愿意付出行动，仍希望跟随公司共成长，企业就提供相应的资源和关怀给他们。对一些学习力弱、接受力慢的老臣，组织为他们提供更多培训和耐心辅导，帮助他们学会使用新工具、新方法，不让任何一个想进步的人掉队。

（二）委以虚职，不予重权

一些老臣可能已不适合在重要管理岗位上带兵打仗，但公司也会有一些相对独立、影响不会太大的，如巡检、监察等岗位，这些岗位需要熟悉公司内情、对公司忠诚度高、能坚持原则的人，而这些恰恰是老臣们具备的。

（三）后续关怀，以安其心

针对老臣特点，可以安排一些福利项目，如旅游、座谈会、家属参观等，让老臣感受到企业的关爱，也让年轻人体验到公司的人情味，更热爱和珍惜自己的工作。

结 语

企业家的修行注定比平常人更多磨难。如果任正非在华为发展的早期过不了情关，就不会有1996年华为市场部的集体大辞职；没有其中三分之一干部的黯然离开，就不会形成华为能上能下、能进能出的人才观和企业文化，那么最终也不会有现在凤凰涅槃后的华为。

总之，企业对待功臣元老，是不是“过河拆桥”，是不是没有良心，不能从情感层面去揣摩。请记住，格局高远，成人达己，企业家所做这一切，一定不只为自己，客观上是成就了更多人和众生。