当你投入影响力构建并获得影响力时，你可能会遇到一些善妒的人，他们会千方百计诋毁你、质疑你。这是不可避免的。只要有人反对他人，转而支持你的意见，你就会招来竞争对手。尽管影响力构建的基本宗旨是在与他人的互动中实现影响力，但是仍然不可避免会有人唯我独尊，见不得别人好。而嫉妒的方式总是花样百出。目前为止，本书所介绍的技巧都是基于你有时间和空间去落实策略的前提。但是，总会出现时间和空间都有限的情况，比如有人挡了你的路。他可能是故意的，因为嫉妒而把你当成了假想敌。又或者，他在毫无意识的情况下给你造成了阻碍。
还有一种影响力受阻的情况就是，在一场艰难的谈判中，你跟对方的意见截然相反，而影响力最大的人将最终胜出。我们前面已经讲过如何抵挡那些更加平庸的影响力使用方式，现在，我想介绍一些特殊的技巧，帮助你面对更加困难的情况。是时候开小灶了，或者确切地说，是时候开个更加有建设性的高级小灶了。
要想让别人听从你的意见，最重要的就是让他们感觉到决定权在自己手里。当你觉得似乎无法与他人达成共识的时候，原因可能并非对方无法接受当前的方案，而是别的情况，比如对方不想让整件事看起来是自己认输或让步了。如果真是这样，你就一定要设法让对方在决策中有主动参与感。一个看起来是双方协作之下做出的方案，即便实际是你想出来的，也会更容易为对方接受。
如果你看过电视上的辩论赛，那你一定看过经常有人使用一些老派的影响力方法，比如质疑某个人的能力，或*压打**一个人的情绪。这些招数常用来碾压对方，就像《谁陷害了兔子罗杰》中，埃迪驾驶压路机直接从法官杜姆身上轧了过去。这样做看似能取得成功，但是我向你保证那只会是一时的成功。而且这也正是与影响力构建宗旨相悖的做法。影响力构建提倡双方共同进步，就像跳探戈一样。解决分歧最好的办法就是让双方共赢，最终的结果要符合双方的利益，而不是只让一方得利。粗暴地碾压对手或许也能让你得到想要的结果，但是被你碾压的人下次却只会更加有攻击性、更加防备你。而如果你善加引导，那么他们下次也会很乐于跟你合作。
这些方法跟本书后面的部分都是基于同一个理念：以最少的付出获得最大的回报。不过，为了能以最佳的方式解决问题，你需要记住比平常更多的事情。我们的目标始终是让别人帮你做事。使用这些方法，可以避免双方因观点不同而吵得面红耳赤，对方也会主动思考这样做的原因，或者促使商量的过程更加顺利。最好的决战，是不费一兵一卒就全部拿下。
4.1 勇敢应对他人的评判
你的生活越充实，大家就越会觉得你很能掌控自己的生活，你受到攻击的风险也就越高。不幸的是，这种事情避无可避，通常会搞得你一身污水。来自他人的攻击可能会让你觉得有一点不开心，比如：“嘿，你做的那件事完全没用啊，而且你是不是有点胖了？”不过同时这也说明，你并非一个庸庸碌碌的人，说明你确实做了一些事。你的影响力构建开展得有多好（从生活总体而言），在很大程度上取决于你选择如何扭转那些迎面而来的攻击。一个不常生气、不被人泼污水的人，通常也能够一路平步青云，坐到高位。
现在市面上有很多教人怎么面对批评的详细课程，这些课程耗时很长，而我现在就可以教会大家一个秘诀，既省时又省钱。这个技巧很简单，如果一个人冒犯了你或者对你进行了语言攻击，一笑置之就好了。不要误解我的意思，我不是说嘲笑那个攻击你的人，而是对他们说的内容一笑而过。这样做的心理效果是立竿见影的。对方攻击你一定是想在你身上看到负面的情绪反应：沮丧、悲伤、愤怒，至少是被冒犯。但是如果你不但没有被攻击左右，反而完全不在意（不需要表露自己内心的真实情绪），只是报以微笑、哈哈一笑或者一句表示被逗乐的话，这样的反应一定会让对方毫无招架之力。所有人都会看到那些攻击对你毫无影响。在旁观者看来，你在这场冲突中毫无疑问是胜者。请注意，这里的应对方法与面对实质性的指控或话题时的哈哈大笑或玩笑式回应并不是一回事。后者恰恰显露了内心的不安，是万万要避免的。
在面对他人的敌意时还能笑出声，说易行难。或许你跟我一样，只想以牙还牙。针锋相对地顶回去也没什么大不了的——你是不是这样觉得？完全错误。反击回去其实会在无形中降低你自己的可信度。旁观者会认为，你反应这么强烈，说明那个人说的话并非完全站不住脚。另外，如果你为自己辩护，也会引起对方的反击，而你竭力避免的污水也会骤然被全力泼过来。
如果你觉得一笑置之实在不容易，那是因为你被对方说的话牵动了情绪，已经做不到理智面对了。要想不被他人言论左右，只能通过练习。只有当你开始进行影响力构建时，你才会发现，这世上几乎没有什么事有理由左右你。大部分的攻击并不高明，只是为了压制你。那些攻击只不过是绝望下的攻击，因为攻击者害怕改变，害怕失去对你的优势。不管他们说什么，其实都与你无关。
不过你一定认为，有的人就是能很准确地找到你的情绪按钮、你的死穴，让你为他的话所扰。实际情况确实如此。人人都有自己的逆鳞，被人一碰就会情绪激动。所以我们才要在最重要的情绪按钮上设置安全盾牌，不让任何人触碰到。为此，你首先要弄清楚自己的情绪按钮是什么。认真地审视一下自己，你会在什么时候做出有违你实际意图的举止？你在什么样的情况下会被挑起怒火？是不是在孩子不听话的时候？是不是在你好兄弟的女朋友不尊重你的时候？或者在同事说“你不能这样做”的时候？或者在你的老师没有一碗水端平的时候？
我个人的一个情绪导火索是一个人因为自己的懒惰和能力不足而帮倒忙。我碰到这种情况一定会抓狂，即使我知道抓狂也于事无补。有一次我要从新泽西州乘火车去康涅狄格州，那趟火车是当天的最后一班，我觉得我一定能赶上。但是最后，那趟火车取消了。然而为了工作，我当晚又必须赶到康涅狄格州，而唯一的交通方式就是乘火车。我非常抗拒在新泽西州的候车厅待一整晚，但是当我着急地去找火车站负责人询问时，他只是对我翻了一个白眼，说：“这事不归我负责。”然后就走开了。那一瞬间，我把自己在美国电影里学到的每一句脏话都骂了个遍。不过，骂一通下来，也没有帮助我离康涅狄格州更近一步。
你一定想起了自己记忆中最为深刻的故事，曾经有人用一件事成功将你激怒。想想你失控的时刻，你就知道你的对手是谁了。下一步就是让这件事失去对你的影响。你要先完全掌控它对你的影响——这一点其实你已经在做了。如果我们诚实面对自己，就会知道我们的对手不是那个拒绝帮助自己的人，也不是那个轻视我们的异性，而是我们在面对攻击时的反应。而面对攻击时的反应只存在于我们自己，相比外界的人和事更好控制。
你需要做的就是发现你会怎么反应，承认它，给这种状况取个名字。如果你发现让你丧失理智的往往是那些自我优越感很强的人，你可以将之命名为“欠拍者”。我给我的逆鳞取名为“尼安德特人”，因为他们对别人的遭遇毫无同理心。每次当我察觉自己想要发火的时候，我都提醒自己尼安德特人这个人种的下场就是灭绝。
定好“欠拍者”这个名字，就等于在你心里给这类情况安放了一个位置，提醒自己小心它的出现。如果你任由这种情况操纵自己的反应，那么它们就会控制住你。但如果你对它们有所觉察，它们就无法左右你。只要你时刻小心“欠拍者”的出现，它们就不会对你产生影响。下次听到“我知道你为什么看好那个想法，不过我们5年前就试过了，没用的”，你就会意识到你正在和一个“欠拍者”打交道。具备这种洞察力可以帮助你稳定情绪，避免抓狂。在心理上先退后一步，告诉自己决不能被“欠拍者”控制，然后展开一个大大的笑容，机智地重新夺回谈话主导权：“问题不在于你们之前是否尝试过，而是在当前的情况下能做成什么样子。”
完胜！
4.2 重新获得谈话主导权
有时候对方会讲得滔滔不绝，让你根本没机会插话。如果只是因为对方讲到了自己很兴奋又热爱的事情，倒没什么，他只是当时比较激动而已。但是当对方正在对你加以指责，或试图决定每个人的分工时，也可能会出现这种情况。这时候他会讲到停不下来，根本不允许别人有回应的机会。如果碰到这种情况，你就需要用到下面的技巧了。
跟影响力构建里的其他技巧一样，这里要介绍的技巧也是偏隐秘的。表面上，它只是保证让你顺利插话，且不引人反感。其实，它还可以让对方感觉到你很在意他说的内容。所以你不但能表达出自己的想法，还能通过改变语境让他在滔滔不绝后以一种于你有利的方式重新表述他的意见，同时也使他无法改口或推诿，而你能重新获得谈话主导权。所以这是一个真正的多功能工具，绝对能超越其他同类技巧。
这项技巧很简单，像这样打断他就可以：
“等一下，我不太确定有没有完全明白你的意思。”
然后把他刚才的话重复一遍。
别着急，这个技巧看起来不起眼，但是让我们深入地看一下，里面其实包含很多内容。
- 第一步 -
因为我们接收信息时会主观过滤，大部分人都只记住了跟自己相关的事，所以讲话者不认为听者会一字不漏地全记住。客观地说，你能经常一字不差地重复别人的话吗？非常讽刺的是，认真倾听别人比谈话内容更重要。然而我们常常更关注我们要说的内容，更关注如何回复对方的话，更关注如何与对方争辩，从而导致自己错过了对方说的大部分内容。这就是我们的真实状态，而且我们内心深处是知道这一点的。打断别人的话并告诉对方你想确认自己是否完全理解了他的话，会让你占据优势。因为这不仅表明你认真倾听了，而且你还与众不同地留意到了他话里最重要的部分。（你已经掌握了我在章节3.9介绍的技巧，你其实理解了对方的每一个字，不过对方却对此毫不知情。）
- 第二步 -
到此，你已经成功让对方停止滔滔不绝，开始听你说话。而且他一定会全神贯注地听。当你说出了那句话，对方不管多生气，也会立刻闭嘴听你说。相信我，他一定也希望你完全理解他的话。事实上，他越是确定你之前没在听，他就越是想听你的发言，以确保你没有误解他的意思。不过，他一定不会发现，你其实已经夺取了话语主动权。现在，你可以将谈话转向任何你希望的方向。
- 第三步 -
当你说你希望确保自己完全领会了他的意思时，其实你也在鼓励他，在发现你有误解时及时纠正你。这会在你们两个之间创造一种移情式的理解，因为大部分人都希望自己的话能引起他人的兴趣。对于这一点，相信我无须继续多言，你已经知道了移情的重要性，尤其是当对方很可能会反驳你，而你有足够的能力去唤醒他的移情能力时。
- 第四步-
你重复某个人说的话时，同时也是让对方有机会审视他自己的发言有没有遗漏。人们通常会误把自己仅在心里想过的事当作已经宣之于口的话。确保你们双方都清楚知道哪些话说过，哪些没说过，这样就避免了接下来可能出现的不愉快：“什么？林波舞大赛是今天？不是说下周吗？”
- 第五步 -
重复对方的话，也是在不知不觉中把一些尚未宣之于口，但是对后面谈话又很重要的东西放到台面上。如果对方现在正处于一种很强烈的情绪中，哪怕他自己并没有提到这一点，你也可以指出来。比如，如果你的部门领导正在朝你怒吼，说你错过了截止日期，而且因此浪费了公司的钱，那你最好不要只是说：“你说我错过了截止日期，而且因此浪费了公司的钱。”你要再加上他的情绪状态：“你在指责我没有赶上截止日期，而且因此浪费了公司的钱。”
注意，此时你是在假设他生气的原因。你的假设可以是不正确的，他不会反驳你指出他的情绪状态。相反，他会向你解释他的情绪：“是的，我很生气。”/“不，我不是生气，只是很失望。”了解对方真实的情绪状态很重要，因为不同的情绪有不同的应对办法。面对一个生气的人和面对一个失望的人需要不同的处理办法。
或许他承认了自己的情绪状态，但不是你想的那种原因，而这也是很重要的信息：“是的，我很生气，但不是因为你错过了截止日期，而是像这样的事最终居然浪费了公司的钱。这个制度并不是很完善。”
- 第六步 -
当你借口要确保没有误解对方的话时，你要用最正面的措辞去表述对方的观点。当然，是对他而言正面的，而不是对你。不要引入你自己的价值观，也不要轻视对方的话。如果他没有感受到你对他话语的重视，那么当你表示反对时，他一定会寸土不让。相反，如果你的复述让他认为自己讲了一个很好的观点，甚至对他的原话做了润色，那么即使你表示反对，他也不会那么难以接受。
“等等，等等，我不知道刚刚是不是完全理解了你的意思。你这么生气，是因为我没有如期完成项目，是吧？”
“不是，我只是生气这增加了公司的成本。”
“好，但是你还没有说明为什么会增加公司成本。”
“呃，我想这已经很明显了。我们预算的前提是项目在预定的时间框架内完成。”
“那么你是因为这个项目可能会超出预算，而预算是基于会议拟定的截止时间而定的，所以才会觉得失望。”
“正是。”
“如果是这样的话，我有一个建议。如果我们眼下正在进行的项目数量可以削减的话，那么基本可以如期完成项目，相比所有项目同时进行而且都超过预期时间，这样做会不会对公司更有利？”
谁说打断别人说话的行为都是不礼貌的？
补充提示
同样的技巧也可以用于让对方完全理解你的观点。即使在你费了很大的劲才讲清楚，听的人也说：“对，我明白了！不用再说了！”你可能还是不知道他是否真的明白了。
你完全不必一遍又一遍地重复，只需讲出自己的观点，然后让对方重复你刚说过的话。这个要求可能有些突兀，所以你需要准备好一个理由。比如你可能是想确保他听到了所有必要的信息：“你要不要对我刚说的话做一下总结？我怕刚有什么东西讲错了，或者讲漏了。”这个表述既谦虚又易于理解。借此，你不仅能了解他是否听懂了你说的话，还能看出他理解的角度。当你请一个人用自己的语言表达你的观点时，很多被隐藏的观点和态度都会显露出来。如果你说：“我希望以最快的时间完成这件事。”他可能会认为你实际在说：“我对你现在的工作方式不太满意。”这时候，你就会发现沟通中的问题。他混淆了自己的工作质量和你对他这个人的观感。这种情况下，你就要澄清：“恰恰相反，我对你的工作很满意，你做得很好。不过我想有没有什么办法可以在保证质量的前提下，早点完成这个项目。你有什么建议吗？”
4.3 疏导对方的坏情绪
有时候，一场普通的讨论也会演变成你一言我一语的争斗。当你发现这场讨论已经沦为争吵，就要特别留意，要能够吸纳别人的观点。否则，你就会陷入毫无意义的激烈情绪中。在这种情况下保持善解人意是一件很困难的事，但是为了解决争端，推动讨论向前走，你需要了解对方愤怒情绪背后的原因。上一节已经介绍了如何做到这点。
一旦确定了对方情绪失控的原因，就需要引导对方关注更加有建设性的一面，以解决问题为导向。然后，你就可以表达自己的观点，掌握话题走向。
具体步骤如下：
- 第一步 -
询问一个人为何情绪不佳，例如问你的新同事，并认真听他说完。“太过分了，简直没完没了，等他们做完也是一团糟。”不论他说的话多么站不住脚，无论你多想插话纠正他，都要忍住。
- 第二步 -
等他说完，你重复一下他的话，跟他说你只是想确认你完全理解了他的意思。不要表现出愤怒或去斥责他，而要抱着期望事情解决的同理心，并在你的措辞里加上他的情绪：“如果我没理解错的话，你之所以这么生气，是因为即使这件事最终完成了，也是一团糟。”
- 第三步 -
你还可能会听到另一种说法，区别于前一种的解释：“确实如此，但我并不是因为一团糟才生气，而是这样一来，别的项目的时间就比较紧了。”这时候重复一下他的话，确保再没有其他可能的情况了：“所以你认为真正的问题在于这样做是在浪费时间，而且没必要优先这个项目，是吗？”
- 第四步 -
当你确定了对方的意见后，就要开始引导他往更有建设性的方向行进，比如找出一个双赢的解决方案：“如果是因为这个项目耗时太长，而导致其他项目搁置，那或许我们可以看看能否在其他地方省出一些时间，让别的项目重回正轨。”
- 第五步 -
最终，你得以在这件事上表达出你的态度。这也就意味着，从他开始说话到你说出一直想说的话这一期间，你都要按兵不动。按步骤来，一方面可以给他留出时间冷静一下，另一方面也可以让你根据你在第二步和第三步中获取的信息及时调整要说的内容。至此，你就能避免激起对方的防备心理。如果你像大多数人一样在第一步的时候打断他，对方就会对你产生防备。你可以说一些帮助解决争端的话：“从我个人的角度来说，在这个项目上花的时间是合理的，但是或许从现在开始，我们不应该被如此大体量的项目拖住。”
假设你某天晚上回家太晚，你的伴侣或者宠物很生气。当你问对方怎么了，他/她可能会说：
“我真是受够了！你总是这么晚回家，从来不帮我做饭！这不公平！”
结束一天工作的你听到这话，即使心里清楚该怎样说更好，但还是忍不住反击：
“对啊，不公平，我一整晚都在工作，要不然怎么还银行账单？本来就是先回家的人要做家务，又不是我在外面花天酒地，让你一个人做了。这样对我公平吗？”
然后转身猛地关上门，饿着肚子，跟朋友打电话抱怨，全无解决方案。
从头再来一次，但是这次要使用我们前面介绍的技巧。
“我真是受够了！你总是这么晚回家，从来不帮我做饭！这不公平！”
当对方指责你的时候，记得保持冷静。不要打断，不要动怒，不要翻白眼，也不要叹气，更不要站着不动，像个小狗一样看着他/她。你要直视他/她，表示你在听，一直到他/她说完，你再开口（第一步）。然后重复他/她说的话（第二步）：
“好，亲爱的，我明白了，因为我从来没帮你做晚饭，所以你现在很生气，是吗？我是真的天天都回家这么晚吗？”
然后他/她就会说：
“也不是每天，但是这周每天都是。我不是生气，是累。我觉得家里的所有家务都得我来做。”
这时你已经意识到事情的关键了，就可以使用第三步了：
“还有别的事情让你有这种感觉吗？好像每件事都必须要你来做？”
他/她会回答：
“有啊，你每次都等到我告诉你，你才会扫地。而且每次都是我整理孩子们的健身袋，每次买东西也都是我。”
终于问出来了！你现在有确切的信息可用了。记住，这通抱怨是否公平并不重要，你要做到能时常站在他人的角度考虑问题，而不仅仅是以自我为中心。这时候，你就可以发表自己的想法了（第四步和第五步），不加指责，只拿出解决事情的态度：
“家务肯定不能让你一个人做，我一直不知道你是这样想的。其实你能告诉我，我很开心。要不我下班路上去采购，你看怎么样？”
注意最后一句话。询问对方的意见是一件非常非常有用的让人消气的办法，尤其当对方情绪低落时。上一节最后几句话也运用了这一技巧：“不过我想有没有什么办法……你有什么建议吗？”大部分人希望得到表达自己意见的机会，询问对方的意见会让对方有种被尊重的感觉。所以即使你并不是很想知道，最好还是问一下。
一场争端就这样被扼杀在摇篮之中，变成了一场双赢的讨论。而你自己，是不是也感觉好些了呢？
补充提示
我不知道你的名字，所以在我举的例子里没有使用任何名字。但是你在实际生活中使用这些技巧的时候要说出名字——你的和对方的，这一点在热烈的讨论中尤为重要。听到具体的名字会产生一种安抚的效果。
经常介绍自己的名字，让别人记住你，会让双方交流更加有针对性，就好像对方是在跟你会面，而不是跟你所代表的公司。如果你目前身居要职，比如在某个政府部门工作，这一点就尤其重要，因为一般人跟政府部门的人打交道时常常会感到压力。而称呼名字则会消除这些抽象的障碍，让对方关注到你个人。
对你个人来说，如果你怒吼的对象仅仅是“帕特里克”，而不是“库房的某个笨蛋”，那么你就不会陷入无边无际的负面情绪当中。客服人员每天都要被客户吼来吼去，他们在接通电话时先介绍自己的名字这一点绝不是偶然的。
4.4 清除沟通障碍
不论是对你自己，还是对别人，设置影响力障碍最为常用的方法就是使用某种特定的表达方式。这类措辞可能看起来全无恶意，但是却以一种非常低级的方式限制了你的可能性。它们在你面前竖起了一道墙。我敢说你从前一定听到过好多次，以后也会经常听到——有时它们甚至可能是从你自己嘴里说出来的。因此，你需要了解如何摧毁这些壁垒，扫清前路障碍。
- “事情就是这样的。”-
其实我们对现实世界知之甚少，虽然不能说对它完全不了解。我们能谈论的仅仅是从自己的角度所理解的世界。这就意味着，我们改变自己态度的时候，也是在改变这个世界，至少是在改变看待这个世界的角度。我们常常下意识认为其他人看待这个世界的角度跟自己是一样的，这简直大错特错。这会导致我们在沟通交流中遗漏一些非常重要的事情，或者预设其他人已经掌握了自己所说内容的背景。所以你要避免说：
- “那样是错的，这样才是对的。” -
说出这句话的人一般都是不想再继续这个话题了，而且认定其他人都跟他意见一致。碰到这种情况，你可以这样回：“为什么？”“谁说的？”
这样说并不是质疑他、为难他，而是提醒他世上没有绝对的真理。除了讨论逻辑关系、描述自然规律、追溯历史，其他话题中很少有绝对的正确或错误，任何意见都只是基于个人假设，是自己对世界的理解。当你问出“为什么”，其实就是在问，谁有自信愿意解释自己的观点，同时也是表明任何人说的任何话都不一定是唯一的思路。
- “我知道他们终究会颁给她这个奖的。” -
当某人声称自己知道其他人的想法时，你就要非常小心了。
“他以为自己是谁？”
“我就知道他们希望我加入他们的团队。”
也许他猜对了，但是也有可能恰恰相反。所以当有人说自己能够读懂他人的想法时，你就可以这样反问他：
“你怎么知道的？”
这类人这样说的时候通常都语气甚笃，但其实都是基于非常不牢靠的猜测。你要在他们到处宣扬、弄假成真之前就戳穿他们。
- “这种事情经常发生。” -
当有人信誓旦旦说每个人或每件事皆如此的时候，你就要小心了。概括性总结常常具有误导性，但是我们为图方便，常常这样说：
“不会有人花这么多钱的。”
“大家都知道。”
“这事绝无可能。”
在讨论过程中，某个人一旦拿不出更有说服力的理由时，往往喜欢使用诸如“没有人”、“所有”“绝不”“总是”和“每一个”这些词，试图压制讨论。“事情总会出问题”真的对吗？会不会是从前出过问题，但后来状况已经改变了？
另一种笼统陈述出现在我们不确定怎么形容谈论对象的时候：
“感觉不对劲。”
这样的说辞很含糊，意义不明。这时，你就要让对方说得再确切一些：
“哪点不对劲？”
“我被骗了。”
“哦，亲爱的，你在说什么？怎么被骗的？”
问出这些问题，对方就会更明确自己要说什么，而你就可以引导两人的对话：
“OK，也许不是真的被骗，不过这件事情……”
当他跟你阐述观点时，你就可以避免自己陷入“确信自己已经知道别人所想”的陷阱。
还有一种出现笼统陈述的情况就是当我们对自己所指的事情并不是特别明确时：
“他们本该明白的。”
听到这类说法，你就要详询，或许他们确实应该明白，但是“他们”是谁？为什么他们应该明白？
“我们的竞争对手现在比我们更有优势。”
“你是说所有的竞争对手吗？还是某一个？他们在哪方面比我们有优势？”
当你听到某个人（有可能是老朋友乔治），概括性地说一件事，猜测别人的心思，或冥顽不化地断定一件事时，他或许会说得像真的一样，似乎自己很懂事情是怎么样的。面对这种情况，正面争执很难有突破。唯一的办法就是提出疑问，指出他话语中含糊的或笼统的部分，或提出一些他应该不知道的事情。注意一定不要放纵这些人自说自话，因为他们言论的依据通常不可靠或不严谨，是在拿不出更好的说辞或不清楚事态的情况下使出这种最后的招数。（“假设”也是一种概括性的说法，区别就在于说话者想当然认为自己是对的。）因此，摧毁壁垒、扫清障碍，不仅仅是影响力构建中的必要手段，还会让你从中收获看别人吃瘪的愉悦感。
4.5 考虑他人的利益
有一个词，当它在某些情况下出现时，会让所有人火冒三丈，这个词就是“为什么”。为什么要这样做？为什么由你来决定？为什么不能现在就吃光？既然他可以，为什么我就不能做？任何一个跟3岁孩子接触过的人都知道，这简简单单的三个字，是多么可怕的折磨。
“为什么”是最有魔力的词语之一，它是质疑一个人最终极的方式。如果无数个人同时说出这个词，甚至可以*翻推**独裁者。然而当这个词被用在你身上时，它就有了另一层潜在的意义。它不再是要求你对自己做出解释，而是一个挑战。当你对一个人提出要求，而那个人问你“为什么”的时候，他其实是在质疑你的资格。你可以尝试去解释，不过你最后一定会被气到脸色发青，而对方仍然没有配合你的意思。他们根本不在乎你刚提出的要求其实是在你的权限之内，也不在乎不配合你的后果是什么。
但是，他们一定很想知道自己能从中得到什么。“为什么我要那样做？”其实是在说：“那这样做的好处是什么？”这个问题就会把他们引入一个你非常熟悉的领地。我们在章节2.7中已经介绍过如何回答这类问题。区别就在于，我们之前说的问题是无声的，是潜意识的。而对于爱问“为什么”的人，他们会直接问出口。
如果你被人问了这个问题，你就会知道这个人是个一定要有所得才会行动的人。作为一个能够非常娴熟地运用影响力技巧的人，你一定要先解释他能从中得到什么，然后才是你需要他做什么。如果对方是一个孩子，只需要告诉他如果他打扫好卫生，就可以得到一款任天堂游戏机。如果对方是一个自尊心强烈的公司老板，你就说如果他批准了这个预算提案，那么公司上上下下都会听从他的英明指挥。这个世界上会跟自身利益对着干的人应该寥寥无几。
你要培养总是向别人解释自己的这种习惯。即使对方不是一个爱发问的人，这样做也没有坏处。它只会让人觉得你考虑到了他人的利益，而不仅仅是考虑自己。
你跟其他人是不一样的。
4.6 永远不可以说的话
当你跟人争论的时候，你的对手可能会立刻打住你的话头，说：“这样吵下去没有意义，你不会懂的。”“没有原因。”“规则就是这样。”“不关你的事。”“好吧，你想我怎么做？”……不过正如我们在前面介绍的障碍一样，这些话其实只是借口。他们真正的目的是让你知难而退，并且隐藏“他们已经无话可说”的事实。但这种做法只会让他们看起来有点傻，所以影响力构建中很忌讳这样说话。而你，万万不能说出这样的话。我后面会解释原因，以及介绍如何应对这样的说辞。
- “这样吵下去没有意义，你不会懂的。” -
如果你说出这句话真的是因为对方完全听不懂你，那么责任在你。你应该以一种别人能听懂的方式去解释。所以不要说他听不懂，你需要换一种方式。保证他听懂的责任在于你，而不是他。
如果你实在不愿意提起某一件事，有一个非常普遍的策略可以用，那就是说：“我现在不想/不能跟你说这件事。”
如果一个人说“你不会明白的”，你只需要直视他的眼睛，温和地说：“我会明白的，只要你好好地解释。”
- “没有为什么，规则就是这样。” -
为人父母，每次我听见这种话，就浑身别扭，虽然我自己也经常这样说。事实绝不是“没有为什么”。要么你有充分的理由。某个规则总有存在的原因，你可以直接解释：“如果你再这么晃椅子，椅子会翻过来的，那你就要撞到洗碗机上了。”要么你发现你说的话其实毫无根据。只是因为有人说过，所以你有样学样。如果是这种情况，你就要重新考虑自己的观点了。或许你的规则并无明确的目的：“你是对的，考虑到我们家并没有洗碗机，而且地板上铺了垫子，那也没有理由不让你晃椅子。”
如果有人质疑为什么某件事一定要以某种方式发生，那你要根据语境来回答。比如：你是老板，你不允许这件事用别的方式完成，是因为那样对公司财务不利；又或者你是家长，你有养育孩子的责任，而你的决定正是出于你的责任。如果质疑你的人了解你所提要求的原因，那他们会更快接受。
这一点类似于我们在章节4.4中提到的技巧。下次听到有人说“没有原因，我才是老板”，那你就要求对方解释一下：“我不太理解为什么一定要这样，如果告诉我这件事最终的目的，我想我会更容易遵从规则。”
不要让任何人不明不白地给你制定规则。
- “不关你的事。” -
这样说并不会让对方觉得自己是局外人，只会让他人觉得是你无法回答他们的问题。所以最好的办法就是诚实以对，说明你为何无法回答，避免跟对方起冲突：“我现在不能告诉你，要先问问方尼·博恩[1]，他一直都没有公开信息。我想你会理解的吧。”
如果有人跟你说与你无关，你就可以直接这样回他：“不，当然与我有关。如果跟我无关，我就不会问你。我会告诉你为什么跟我有关。”
- “好吧，你想我怎么做？” -
说这句话的人其实是在逃避责任，又或者他的话已经偏离了主题。如果一定要选出唯一一句绝对要忌讳的话，那就是：“你想我怎么做？”因为这句话对你现有社会地位的冲击力是毁灭性的，会完全摧毁你以后构建影响力的效果。
如果某一件事确实不在你的责任范围内，那你应该帮忙找那个可以负责的人。如果你实在无能为力，也要解释清楚并说声不好意思（这种情况可能不是你的错，不过说一声抱歉会让对方停止继续找你要答案）：
“我真的很抱歉，但是我现在确实不知道该怎么帮你。我真心希望帮到你，但是真的束手无策。”
如果有人直接来问你“你想我怎么做”，你只需要回答：“首先，我希望你能听我说几句；其次，我希望你能帮我。下面我想说一下我的建议。”
又或者，你可以这样说：
“问题不在于你应该做什么，而是你能在多大程度上帮我。”
[1] 方尼·博恩（Phoney Bone）是杰夫·史密斯漫画《博恩》（Bone）中的角色。——编者注
4.7 对事不对人
永远要明白，挡在你前面的其实也仅仅是一个人而已。而人是不同于你所讨论的任何事情的。不幸的是，在各种阻碍影响力的行为中，有些人会毫无缘由地将谈话转向更加自我的方向。只要能分清人和事，你就可以引导你们二人的谈话方向。
最主要的问题是，人们通常会把一个基于客观情况的评价当作对他们个人的评价。即使“我们的预算已经用去了大部分”这么一句中立的话，也难免会被某个人当作针对他个人的攻击。
这并不奇怪，因为我们都见识过话里有话的情况。我们并不觉得把一个人和他的行为挂钩的倾向有何不可。我们往往乐于将我们对某个情况的挫败感转移到那个“罪魁祸首”身上。当某件事和预期不符时，我们心理上需要找出一个替罪羊：“哇，这个地方太乱了，你一定要搞成这样吗？”
这样说可不太妙，只会让你更加难以将人和事分开看待。只要有人觉得自己被针对了，他就会启动心理防御机制，不愿意再听你说话。为了保证谈话有条理地进行，你要学会把人和事区别来看。即使当事情的关键就在某个人身上，这一点仍然适用，因为你可以把他当下的行为和他的个人品质区别开来。
这里的技巧是使用中立的说法：“这事结束得有点晚了吧？”言辞中多提自己，少提对方。这种情况跟我们在章节2.7中介绍的多使用“你”并不一样。这种时候，如果你能避免提到他人，就能尽量降低对方误认为被你指责的可能性。言辞中尽量避免“你没有完成你答应的事”这类用语，尽量说：“我感到很失望。”不说“你只是在根据自己的喜好选择供应商”，而说“我认为我们受到了不公平对待”。说话中立就是单纯地陈述事实，让对方知道你只是说明客观情况，而不是抱怨。如果哪天你受到人身攻击了，先忍住不说，使用同样的方式将对方的话重新措辞，变成一个针对具体问题而不是你本人的陈述。
在指责他人时，将人和事混在一起容易导致你的指责毫无意义。如果你跟木匠鲍勃说：“你是这样做事的吗？你给我安装的这个架子已经塌了三次了。你究竟能不能胜任这个工作？”这话说完，只能把对方气得火冒三丈。他一定没耐心继续听下去，继而开始反击：“我们提前告诉过你，你当初就不应该买这么便宜的。”
指责一个人只能导致一种后果，那就是把人和事混淆。所以你要反其道而行。有一点要明确的是，雇工和你所面临的问题之间是有区别的：“这个架子已经塌了三次了，很困扰我，但是对我又很重要，我需要确定它是牢靠的。您有没有什么办法给解决一下？需要跟厂商联系吗？还是需要再看一下说明书？您有别的建议吗？”
如果你想百分之百确保对方按照你的意愿行事，给你提供帮助，那么你还要不吝赞美之词，哪怕你并不情愿：“我知道您在这件事上是行家，所以我相信您一定会有解决办法的。”
如果对方的言行已经令你感到很失望，估计你最不想做的事情就是夸奖他。但是除了我们在章节3.10中介绍的夸奖的作用，我们这里说的夸奖还会引起一种心理连锁反应。我们不喜欢自相矛盾，我们更愿意保持一致性。如果鲍勃被告知他很擅长他现在的工作，而他又意识到自己的工作导致了这次问题的出现，那么他就会产生解决这种不一致性的心理需求。他不可能在同一件事情上做得既好又坏，但是他可以接受自己的一部分问题行为，进而改变对自己的认知：“很显然我并不擅长这个，我做得不太好。”但是这一点非常难以做到，因为人们通常对自己的观感是偏高的。我们更容易同意夸奖，而忽略与它相矛盾的问题。这也正是鲍勃十分乐意帮你解决架子问题的原因。
4.8 找到共赢的解决方案
如果你最后还是跟人发生冲突了，那么原因就是你们双方对自己的观点或立场都极其执着。但是深入地看，冲突的根本并不在于观点，而是观点下涉及的利益。假设你想收购一家手机程序开发公司，但是公司的所有者并不想卖，即使公司运营得也不是很好（他们最近开发的“蜘蛛猪8”没有预期的好）。如果你想跟公司所有者达成协议，那你就要找出对方真正的利益所在，因为它跟他坚持的立场或许并不是一回事。对方阐述的立场可能是：“我不想卖掉这家公司。”但是这句话背后真正的意思可能是：“我可不能表现得像初出茅庐的傻瓜。”找出潜在的观点或立场，你就能更快找到一个共赢的解决方案。
关于如何找到对方真正的立场，我们前面已经介绍过所有相关技巧。当然，最简单的办法就是直接去问，并寄希望于对方能如实回答：“为什么你想（或不想）这样做呢？”但是在你问之前，你或许要问一下自己同样的问题。把自己放到对方的情境里：“如果我是他，那么我不想卖这家公司的原因是什么？”然后再问自己一个相反的问题，例如：“如果出售的好处这么显而易见，那他为什么还没答应呢？他以前是不是也碰到过类似的问题？是不是有什么情况让他有所顾虑？我是不是没有留意到一些东西？”你也可以想想他可能遭受的非议：“如果我是他，接受了提议，打算出售公司，那么我会遭到什么样的非议？会是什么样的人提出非议？什么样的措辞会让我更容易接受？”如果你能考虑到这些问题，那么你就能在他明确拒绝之前，找到解决方案。
当你找到对方真正的利益所在，你就已经解决了问题的一大半。相对于寻找立场之间的共同点，发现两方利益的基石更简单。利益是藏于立场之下的，而立场只不过是保护某个利益的盾牌。但是，用来保护利益的可以不是对方提出的那个立场，也可以是其他立场——你们双方都认可的立场。
同一个利益会对应好多个不同的立场，你总有办法让对方改变立场，同意出售自己的公司，同时保障他的利益，而且整个过程中，他不会显得轻信于人。例如，他可以告诉大家，同意出售公司和“蜘蛛猪”的经营权是他自己的主意。切记：与人保持长久友善的关系、维持协作关系也是利益的一部分。
每一个立场背后都不止一种利益，其中一些利益可能与你的利益相冲突，但并非全部利益都如此。不幸的是，当我们处于冲突中的时候，总是会下意识地认为我们与对方意见相左：
如果你要尽量压低价钱，那你一定会假设我希望自己得到的钱越多越好。
如果你的利益是保护自己，那么我会假设我的利益是向你发起攻击。
这样的情况，只有一方会赢，另一方必输，这也正是我们常常困在冲突中、毫无进展的原因。
不过这种情况其实很少，相比互相冲突的利益，人们之间通常会有更多共同的利益，或者可以共存的利益。而共存的利益能为我们提供全新的解决方案：
我们都希望能做成这笔生意，一笔谁都不会感觉自己被利用的生意。
我们都想与对方和平相处。
我们都希望能合作愉快。
聚焦于我们双方都关心的问题上，我们就更容易找到一个共赢的解决办法。
坚持立场只会让人感觉你是一个难以沟通、不通情理的人。然而，坚持自己的利益却不会给你带来任何困扰。事实上，我建议你坚持自己的利益，不要退让。
不过，双方立场下的利益可能并不显而易见，所以重要的是找出这些共存的利益，然后将它们联系起来。你需要有特别的眼光，找出可以满足人基本需求的利益，这一点我们在章节1.7中介绍过。与基本需求相关的利益比其他利益更加强大。如果你能保证满足这种需求，就更容易与对方达成一致。反之亦然，如果一个人在面对冲突时看起来非常不通情理，很可能是因为他认为你所要求的与他的基本需求相冲突。
一旦确定了你们双方共同的利益，就要设定一个相对应的共同目标。不要仅仅停留在你们双方达成了共识的阶段，而要用一些量化的词语表现共识带来的价值以及具体合作时间。大部分的分歧在以共同利益表述的时候，都会变得更加容易商讨和解决。假设15个人共乘一艘救生艇，谁都不想被饿死，那么食物分配就成了一个难题。但是仔细想一下，大家的共同利益都是要生存下来。如果人人都能意识到这一点，那么大家就能齐心协力，一起支撑到上岸。
补充提示
有一个非常简单的技巧可以帮你将冲突转化成一段以结果为导向的谈话。我在章节1.16介绍过，我们可以给房间里不同的区域赋予不同的意义。陷入争端的两个人往往会处在两个相对的位置，或坐或站。“对立”这个词的英文单词“opposition”来自拉丁文“opp?nere”，即“相对而坐”。但是相互协作的两个人会在桌子的同一侧相邻而坐，有相同的视角和出发点，不论是象征意义上的，还是字面意义上的。
这一点，人人心知肚明。任何不同的位置都会给人完全不同的感受。因此，不论你要跟谁对谈，都要跟人坐在同一侧，保证自己给出正确的信号。如果不能，至少也要与对方呈一个角度，比如坐在桌子较短的那一侧，只要能保证你们从同一个角度看待问题就可以。
4.9 避免陷入情绪勒索的陷阱
即便你已经以最大的努力开展了影响力构建，你们的谈话最终可能还是没有达成任何协议。你喜欢绿色，但是供应商坚持用蓝色，你怎么说都不管用。这样下去，争论就会变成争吵。试图掌控决定权的人通常会使用以下五种方式：
? 坚持己见。“我们绝不退缩！坚持住！”
? 威胁。“如果你不照做，那会给我们的合作造成非常严重的后果。我之前许诺赠送的冰激凌，你想都不要想了。”
? 贿赂。“如果你答应我用蓝色的，我可以降价，或者给你买一台新电视。”
? 粉饰太平。“为什么你这么在意这件事，其实使用哪种颜色并不重要，你只要把漆刷上就可以了。”
? 引起负罪感。“什么？你不相信我们？你认为我们给你的产品不够格？”
为了避免陷入这种情绪勒索的陷阱，你需要知道你提出某个具体需求的原因。你想要涂成绿色的原因可能仅仅是绿色颜料是环保型的。如果你能牢记这一点的话，其实他们降价的幅度并不重要，因为这并不会改变你使用绿色的原因。蓝色并不会因为降价而变得更加环保。如果对方试图唤起你的负罪感，你要告诉他们，你对他们信任与否是另一码事。就这件事而言，你只关心哪一种更环保。
如果在面对一个问题时，对方的反应是第一种，那对方就是想按照自己的方式来，你后续也很难让对方改变心意。你可以采取雷霆手段，但是等到正式讨论的时候，他们一定不会赞同你的想法，到那时候，就很难让他们妥协了。让顽固的人走出这种困境的办法是告诉他们，当前的情况已经不同以往，所以他们完全可以改变自己的立场：“我知道你说过不能那样做，但那是在我们讨论这个方案之前。现在情况已经完全不一样了。”
同样，当你坚持自己的意见时，你也要问对方的原因，并与之进行理性讨论，而非情绪化争论，保证谈话的客观性：“你是说，对你最重要的是这件事要在这周结束之前完成，但是你们仓库里已经没有环保颜料了。对我来说，最重要的是这件事要完成得圆满且仔细。我是一定要用环保颜料的，而且我对其他条件不感兴趣。如果我们不能在这件事上达成一致，那我可能要换一家供应商了。”
当然，这也就意味着别人会用同样的方式针对你，比如，对方会说蓝色颜料也是环保型的。乐观地看，如果这样能让谈话进入理性讨论，对你也不失为一件好事。
时常以理性的标准表达自己的观点，你就能做到在完全不动声色的情况下达成所愿。你只要做到理智客观，这一点很重要。否则，你终将为情绪勒索所害，进而导致你答应下你本不应该答应的事。作为一个理论知识丰富的资深影响力构建者，你只需要保证自己头脑清醒，让自己避免陷入一种粗鲁的、情绪化的、掰手腕式的冲突中。
4.10 调节冲突的妙招
当你遭遇强权*压打**，有两种方法可以帮助你立刻化解这种局面。
第一种方法就是停止申诉，开始向对方提问。当前的申诉可能会成为日后的靶子，但是一个理智的问题却不会。
在一场气氛有些紧张的谈话中，直接的要求或声明都会造成一定的压力，而几个温和的问题却会让谈话顺利进行下去。
因此，你需要尽可能多地将你的观点替换为问题。相对于简单粗暴地说“杰夫·勒米尔的《动物侠》明显比格兰特·莫里森的版本更好”，为了避免伤莫里森粉丝的心，你完全可以说：“勒米尔成功将《动物侠》带到了莫里森未能达到的高度，是不是很厉害？”
也不要说：“有人说这个合同是违法的，它已经超出法律允许的范围了。”要说：“法定限制参数真的是0.005%吗？我们这边签合同的人有没有被告知，这个合同是超过法律允许范围的？”
你要抓住机会询问对方的意见。争论过后，不要说：“我们要求在这项工作中得到公平的报酬。”要说：“在这份工作中，你不觉得我们应该享有公平的报酬吗？基于现行汇率，以及我们现在做的工作，你觉得我们应该享受什么样的薪酬水平？”
这样的问题会让对方主动寻求问题的解决方案，而不会继续一些不必要的争论。另一种方法就是请他站在你的立场考虑，然后向他寻求建议：“如果是你一定要在斯科特·斯奈德的《蝙蝠侠》和盖尔·西蒙尼的《蝙蝠少女》之间选一个，你会怎么选？”
让对方从你的视角看问题，然后听他怎么说。他可能会给出一个值得你考虑的解决方案。
第二个方法是记者行业惯用的，它或许是终止一场争论最有效的方法了。那就是保持安静。
如果有个人跟你说了一件非常不靠谱的事情，那么你不要很认真地跟他争论，只要直视他，一言不发。如果你问了他一个问题，但是他没有充分回答，你也可以这么做。你就静静地等着。
这种无声会让人感觉像掉入一个陷阱，大部分人在这种沉默中会觉得不适，随之就会提起另一个话头，尤其是当他们深知他们刚才的回答并非都合乎情理时。如果你继续下一个问题，或继续讲话，你就会让他们有种逃脱陷阱的感觉。你要有耐心，当你做到了耐心等待，你就能抓取到最重要的信息。
4.11 直面*压打**，保持尊严
总有人想用一些拙劣的花招让你失措。有时候人们会试图用一些不太体面的策略占据上风，比如在生理上或心理上给你造成压力，这会让你更难清醒地思考。这种战争绝对不能听之任之。
这种拙劣方法可能看起来很无害，好像使用者完全是无意的。碰巧，当你坐在新上司的办公室里，你的椅子比她的低；碰巧，当你要开始跟老板谈薪酬的时候，阳光照在你的正脸上。这一切可能都只是巧合，但是对方是否故意为之在这种情况下并不重要。重要的是，这种情况会对你进行有效谈话的能力产生不利影响。
在谈判止步不前的时候，使用这种方法操纵他人来占据上风其实是一种很老套的心理策略。一旦你发现外部环境给你造成了压力，而这种压力是完全不必要的（比如会议室太暖和、太冷、太黑或太吵），你一定要说出来。不管这种外部环境是不是有人故意而为，你都要讲出来。一定不要对负面环境因素妥协。如果你的位置正对太阳光线，你就无法全神贯注地陈述你的项目。你可以建议休息一下、调一下位置、改天再约，或者换到任何一个会让你感觉舒适的环境。即使你最后发现这个令人不适的环境并非有人刻意为之，你这样做对会议上的其他人也是有好处的，因为他们很可能跟你一样不喜欢那样的会议环境。
如果你发现某件事完全是事先计划好的，一定要提出来，但不要说这一切是谁故意为之。“考虑到这个房间里现在的椅子数量，我认为我们当中有一个人可能会坐到那个有图钉的椅子上。我提议大家轮流去坐。明天由你来坐，可以吗？”或者，你可以指明，在这样的情况下，你没法继续参会了：“很抱歉，我现在被太阳照得晃眼，没法集中注意力。我建议我们换一个房间，或等太阳光换到另一个方向，可以吗？”
这种回应可以优雅地表示你已经看穿了他们的伎俩，并且对此不屑一顾；同时，又给对方留出了脸面和补救的机会，比如撤走图钉、搬进来几把椅子或拉下百叶窗。
试想，如果你直接指出对方是有意为之且目的不纯，他们一定会争辩说这么做不是故意针对你，他们一直如此行事。同时，这也意味着，以后每次跟你开会，他们都会这样刻薄地对待你。
正如我所说，这样的战争一定要在心理层面上去攻克。打击一个人的自信心是扰乱其思路的常用方法，借助尖锐的肢体语言和暗讽，你的对手可以隐蔽地展开这种攻击。比如，他可能会假装无意地评价你不修边幅，或好像一夜没睡——“你看起来有点胡子拉碴的，昨天工作到很晚吗？不太顺利吗？”
除此以外，对方可能会强行让你等待，从而*压打**你的社会地位，以显示自身的社会地位比你重要，或者在你说话的时候插嘴。举个例子，一家非常有名的瑞典唱片公司主管不论什么时候上电视，都要带着自己的电话。如果节目期间电话响了（这是常事），他就会径直接起来，即使他正在直播中接受采访。如此一来，他可以保证任何时候别人都能联系到他，虽然，这会让人觉得他不拘小节。但是同时，他也借此巧妙地提醒了电视制作团队，谁才是高位者。对方也可能会声称不知道你在说什么，拒绝听你说话，或让你重复你说过的话。这种手段还有另一种表现形式，就是拒绝跟你有眼神接触。有什么能比一个人不屑于正视你，甚至不愿看向你的方向更让你觉得自卑和渺小的呢？
这些把戏常常会让人觉得别扭又不安，甚至让你怀疑自己的观点和价值观。你要正视它，就像处理你身体上的不适一样。不要乖乖地傻等，不要任由对方打断你，也不要放任对方在你讲话时精神散漫。你要让对方知道你对当前的情况心知肚明，而且你不打算任由其发展：
“我看得出来，你还有别的事要忙，而且时间很紧。不如我们下次再约吧，想必到时候你会有更多时间听我的想法。我会再联系你的。”
就这样结束一场重要的会议可能会有风险，但是只要对方知道这场会议对你很重要，那么他对待你的态度可能会很散漫，他会认为自己掌握住了你的命脉。如果你告诉他，你还有其他事情要做，并且如果你没有得到应有的尊重就会离开会议室，那么你就会提升自己在他心里的地位，变成一个他愿意与之对话的人。如果他既不愿拿出良好的态度，又想会议继续下去，那么你应该心知肚明，这是一个无法往下合作的人。未来你就要尽量避免与这个人打交道，除非他态度端正。总会出现一个能给你同等条件也愿意花时间和精力倾听你的人。
4.12 制订最佳备选计划
我把最重要的技巧放在了最后。在你跟老板拍桌子的时候，或者谈判不顺的时候，这个技巧并不会让你所向无敌。但是如果你坚持使用，你一定会更加果敢、坦荡前行、高枕无忧。我知道这句话口气太大，但是我可以为我这句话负责！
这个技巧就是提前规划好你的最佳备选计划，以应对意外情况的出现。其实在日常生活中，你已经在下意识地使用这个技巧了。假设你跟文森特约好了出去玩，他要两个小时后才能到，或许你会开始想是否要改叫萨克过来。这个思路很好。如果你没有这个思路，就要忍受等待文森特两个小时，甚至出现第二次、第三次等他的状况，因为你不知道怎么应对这种情况，没有备选计划。如果你还不习惯准备一个备选计划，你可能会认为自己对当下无可奈何，只能默默忍受。但是事实绝非如此。
不管面对任何情况，你都不能仅仅制订一个最优方案，还要想一个次优方案。当你确定了这些，你还要想好如何实现你的最优方案，否则你的次优方案会更让你心动。
提前在心里想好这一切会让你感觉一身轻，精神无压力，事事可回旋。最好的情况自然是你和文森特如约见面。但是因为你也提*考前**虑了文森特不遵守约定的情况，所以如果他让你等太久，你就可以启用B计划了，也就是叫萨克出来。如果你在敲定见面日期之时就想好了备选计划，那么你也就同时预设了什么是你可以接受的，什么是你不能接受的。你不会为了自己不喜欢的事情而妥协（比如死等），同时你心里也清楚什么时候是实施自己备选计划的最佳时机。
当然，这个思路不仅仅适用于约会。假设你要去跟老板谈薪酬，那么你要先预设好你能接受的最低涨薪幅度。如果没有谈成，你的下一步计划是什么？重新找一份工作吗？如果你想好了，那么当你明白老板达不到你的最低预期时，你就知道，该启用备选计划了。
在心里提前默默理顺最佳方案也是一件重要的事，因为我们在事情进行时可能无法做到冷静周全。在你忙于某事时，当下就是全世界最重要的，是你无论如何都要去面对的。但是事发之后，当你回过头去看，你就会意识到，原本你可以有不一样的应对方法。你原本不必气喘吁吁地去追那趟公交车，等下一趟就好了。
你总是被眼前的事情所累，因为你几乎全身心都放到了眼前的选项上。你提前做好了这个决定，所以不想放弃。如果没有明确的备选方案，那么你很可能就会答应那些你本可以拒绝的事情，比如低于预期的薪酬涨幅。如果你提前规划好了备选计划，那么你就更容易答应下你原本就能够接受的选项，因为你有足够的空间比较对方提出的选项与自己的备选计划，能够分辨出当前的选项是否确实更优。
理顺自己的最优方案和次优方案还会给你当前的境况带来积极的影响。因为你有可能会发现自己原来想得太过简单乐观，事实上并没有那么多好的方案供你选择。又或者，你有好几个备选都很不错，这会令你的境况看起来比你预想的还要好。
你的备选计划越好，你的影响力就越大。谈判中双方真正的影响力在于双方有多大的诚意达成共识，也就是他们的备选计划有多厉害。在泰国海滩上为一条毛毯与人讨价还价这件事，其实跟与一家新的供应商进行谈判或应聘一份新工作有相通之处。试想一下，你去参加一场面试，而且你在这场面试里并没有其他备选项，你去参加一场面试，而且已经有别家公司决定录取你了，这两种情况之间有何差别？相比第二种情况，你在第一种情况下会是什么状态？给自己保留一个备选项会让你更有底气。
有时候，把自己的备选计划告诉谈判对象不失为一个有效的方法。如果文森特压根不知道你还有除他之外的选择，你完全可以让他知道你还可以叫萨克出来。不过这种做法只适用于你的备选计划很有竞争力的情况。否则提出来只会事与愿违。如果文森特知道你可以打电话约萨克，那他可能会早点出现。但是如果他认为你除了约他出门，就只能在家追剧，那么你提出萨克也只会让文森特占据上风。（除非他发现你在看《吸血鬼猎人巴菲》，那就表示你又扳回了一局，他一定会千方百计来找你。）
虽然我一直在引用一些很日常的例子，但我也希望你能明白，你所面对的情况越重要，这项技巧对你就越有用。如果你即将进行一场至关重要的谈判，而且尚未做备选计划，那我奉劝你最好立刻回头。除了思考你的最优方案和次优方案，还要为每一种可能性做足准备。比如，给萨克打电话，然后提前确定他在做什么。又或者，你可以多联系几家招聘公司，多给自己一些机会。你尽可以利用你的金钱、时间、想法和人脉扩大并提升你的备选项。当你亲自做到这些，你自然就会知道自己能接受的底线在哪里。但是，你在扩大并提升自己的备选项时，也会抬高自己的最低要求。
要知道，你的对手也会有自己的次优方案。而你对此了解得越多，你对局面的掌控力就越高，这有助于你为谈判中可能出现的情况做好准备。同时，你也能权衡对方方案的优劣。如果你发现对方的选项并没有他说的那么好，你就要向对方指明这一点。如果他说你又迟到的话，他就可以叫萨克出来，但是你知道萨克正和爱丽丝在一起，那么你应该直接告诉他。如果你能降低对方对他自己的备选方案的期待值，那么你就占上风了。
记住，你越是看起来在影响力角力上能不费吹灰之力占得上风（因为你知道自己的备选方案多么强大），那么你的影响力越是能左右最后的结果，帮助你达成心愿。
补充提示
有时候，可能其他人的备选方案太过无懈可击，以至于他都没兴趣再跟你谈判，你的方案成了可有可无的选择。在这样的情况下，你需要用到章节2.14中的技巧，先削弱他的首选方案，让你的方案显出优势来。假设你是某个利益团体的一员，你们团队反对在某块区域建立排污工厂；又或者，你希望某家公司取消跟你竞争对手的合作，转而跟你合作。如果这家工厂或这家公司很满意目前的安排，那么他们是没有理由听你的想法的。但是如果你能帮助这家工厂拿到建厂许可证，或者证明你的竞争对手言过其实了，你就能降低他们首选项的分量，使他们转而对你的方案产生兴趣。
或者，就像萨克对文森特的评价一样：“他配不上你。”