提起团队建设，很多人就会想到绩效管理、激励机制等管理工具，以及物质奖励和精神奖励等方法。
的确，这些都是经过实践的有效方法，能够有效激发人的主观能动性。但是，人是一种极其复杂的动物，多发奖金、多说好话固然能够在短时间内激励员工，但是未必能够持久。时间一长，员工面对奖金和鼓励，也会变得麻木。再多的物质和精神奖励也会产生边际效益递减的趋势，慢慢地失去工作的热情和动力。在很多单位，总会有类似的员工出现，刚开始的时候工作热情高涨，但是随着时间的推移，绩效和奖惩对他们都失去了作用，最后变成了“老油条”。这时候，管理者就需要引入情商管理的方法，采取更加细微的手段，调动团队成员产生更强的积极性。这种方法被称为“阈值管理法”。
什么是阈值管理法？阈值又叫临界值，是指一个效应能够产生的最低值或最高值。阈值理论存在于生活的方方面面。比如说学习，幼儿园的小朋友能够计算十以内的加减法，就已经非常难得，但是随着年龄的增长和心智的发育，小朋友对十以内的加减法已经变得轻车熟路，学习一百以内的加减法才能引起他的兴趣。这里的十和一百就是小朋友学习的阈值。再比如说社会上流传的“女孩要富养”的说法。为什么要富养，就是为了提高女孩对财富的阈值，免得被男孩以较低的物质水平所吸引。这也从侧面说明了一个问题，每个人的阈值都是不同的。就像我们夜晚抬头看星星，有的人能够看到五等星，而有的人却只能看到一等星，这其中就是感觉阈值的高低在发挥作用。
对于企业管理来讲，阈值就是员工对薪酬待遇、绩效考核的敏感度。当你一开始拿1000元工资的时候，涨100元工资就会产生很强的动力。而当你拿5000元工资的时候，依然是涨100元工资，就不会产生同样的刺激。如果想要达到相同的刺激效果，至少要涨1000元。由此可见，阈值越低，突破阈值的门槛就越低，管理成本也就越低，也更容易持续。在团队管理上，如果员工做得不好，激发他们潜在能力的阈值就低，因而相对比较好突破，员工也比较容易爆发；但是如果发力过猛，让员工一下子突破得太多，爆发得太剧烈，反而会极大地抬高员工下一次爆发的阈值，结果下一次爆发就变得很困难了。可是一旦放弃，员工的阈值就会再一次自然降低。这个过程周而复始，就造成了各种管理问题。
要知道，人的能量和激情是有限的，试图让人长期处于高度兴奋、高度昂扬的状态是不现实的。在现实生活中，有一种东西不但非常完美地做到了这点，还让人上瘾，简直堪称是阈值管理的典范，这就是电脑游戏。以当下最火的网络游戏王者荣耀为例，游戏对玩家设置了各种不同的奖励：当打死敌人之后就会立刻获得经验和游戏币奖励；当攒够经验之后，就开始通过完成小目标不断升级；升级之后，不但人物属性增强，还可以解锁新的符文的位置和更多的游戏模式；在每个阶段，游戏都设置了合理的难度，既有挑战性但又不至于无法通关；游戏里还设置了胜负率、英雄数量以及战队组织等等内容，从各个角度让玩家获得成就感，得到有效激励，从而让人沉迷上瘾。
从王者荣耀游戏的角度来看，阈值管理就像一个水龙头，通过阀门控制了玩家参与的热情，做到细水长流，牢牢地吸引并控制住玩家不能自拔。团队管理也可以采取相同的方法，解决员工动力不足的问题。
怎样将阈值理论应用到管理中呢？书中提供了三个要领。第一，要准确把握员工的阈值信息。也就是说要知道员工想要什么。阈值信息就是对于员工而言，要使得政策见效需要跨越的最低标准。以销售为例，多高的提成或者什么样的奖励，才能够激发员工的积极性，让他们能够主动作为？这个提成比例或奖励就是员工的阈值信息。再比如产品开发的期限，几天内能够完成任务，这个时间也是一种阈值信息。
第二，在阈值允许的范围内，一定要把事情做到极致。通俗说就是严守标准，说到做到。对符合奖励条件的，即使公司面临困难，奖励也一定要给到位；对不符合条件的，差一点也不能奖励，从而形成一种刚性的评价标准。否则，阈值管理的标准就是一种摆设。特别是对于接近标准下限的员工，绝不可以有半点侥幸心理和容忍态度，否则制度的权威性将被动摇。比如车辆销售，假设卖出10辆车的提成是10%，员工只要完成10辆的任务，就必须一次性兑现，给足10%的奖励。同样，少1辆也绝不可以给予10%的提成，绝不能有半点通融余地。这一点也正是情商运用的方法，就像商鞅变法初期采用的“徙木立信”策略，能让员工对标准产生充分信任，得到正面激励。
第三，要尽量把阈值控制在最低水平。这是留有余地的做法，简单来说，如果一件事情，给十块钱就会有人干，而且会干得很好，那么你只需要给他这十块钱就行。因为“十块”就是他的阈值。如果你一下子给他一百块，那么他的阈值就会被人为地拉升到一百块。这时候，如果你还想出相同的价钱，也不可能买到同等质量的执
人的能量和激情是有限的，物质和精神奖励也会产生边际效益递减的趋势。阈值管理的方法能够有效调控团队成员的工作热情和积极性，达到持续激励的效果。
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