从我接触产业地产这个行业开始，我关注的微信公众号就多了一个“火花园区智略”。嗯，星标的那种。
从它推送的内容来看，无论是嘉宾发言还是团队总结，总是围绕着“产业园区赚钱”和“产业园区的基本责任”这两个核心，而且金句不少：
产业园区以自持为主，从长期运营中分享产业园区客户发展的红利；而住宅房地产往往以快销为主，甚至全部销售后公司注销，股东做一个项目丢一个项目，打个粗俗的比喻，一个如养儿子，一个如养猪。
招商团队的专业能力，要求招商人员首先对相关产业有一定的专业认知，必须了解这个产业的前沿信息、核心痛点、发展趋势。与住宅面对个人购房者不同，园区招商面对的大都是企业主，至少也是企业决策层，其购置载体决策是相当理性的，没有一定的产业相关知识，只会卖房，很难得到对方认可，形成共鸣。
如果你只是把园区运营作为一个促进招商营销的噱头，以及跟政府吹牛时的手段，只是把那些所谓“360度+24小时”运营体系、运营模块图上画画墙上挂挂，自然是很容易的。
简单、明了、犀利，这些金句能吸引我，是因为认同，不仅是内容，更是表现形式。毕竟，我的偶像是李清照。
如果仔细阅读这个公众号推送的内容，其实我们不难发现，几乎都是引流到它的出版物或者线下培训等活动。这也不奇怪，赚钱嘛，不寒碜。
但我去不少园区实地瞅瞅并和他们的招商经理沟通之后，心里不由自主蹦出两个疑问：火花的培训和其它形式的思考输出有意义吗？真的能有用吗？
参加火花的培训或者其他线下活动的嘉宾，堪称一群大佬，不是董事长就是CXO级别的高层，管理的园区资产几乎都是以百亿计。无论是嘉宾彼此间的分享探讨，还是火花输出的思考成果，都是在理清产业地产这一行业的发展思路和前景，帮助从业者对这个行业有更清晰的认知和评判，以看清自己未来的路。
这似乎就应该是火花的培训和其他形式的思考输出所具备的最大意义了吧。
但这些思考的分享和探讨，如果停留在纸面其实意义不大，它们如果能被部分或全部认同进而成为园区运营商发展战略的一部分并改变项目团队的行为，才能切实去让整个行业推动我们的产业和经济发展，同时也能有钱赚。
可我的实地考察结果，不少园区甚至某些园区的运营商还曾是火花的座上客，其招商中心依旧充斥着“快销养猪”的行为，闪耀着“你们说走G65去西安，我们径直拐上G7521去贵阳”的倔强与骄傲。
单从项目团队的行为来看，火花的培训似乎没有作用，连带着意义也被冲淡了不少。或者应该这么问：这帮大佬花了钱，得到了一堆无法对执行层起作用的想法，是不是亏了？
我以前做企管培训和咨询的时候，我的老板曾经警告过我们不要以为给客户做完培训收了尾款就算完事儿，针对高层的培训的主旨是“做正确的事儿”，针对执行层的培训主旨是“正确地做事儿”，只有两者能合二为一才能将培训效能最大化。所以，所有的培训教案中最好都能提供表格、规则、指标之类的工具，帮助学员回到企业后延续培训的效果。我在之前的稿件中提到的范式填空（ 企业采用_____原材料及_____零配件，将_____生产设备结合_____生产技术实现_____生产工艺，生产出具备_____特质和_____功能以满足_____需求的产品，可广泛用于_____产业 ）就是工具的一种。
也就是说，火花的培训与分享如果要效能最大化，需要有工具支撑，同时考虑到这帮学员或者说嘉宾是一帮大佬，他们的思考成果对应的是企业战略，那么还需要有将战略转变为可执行计划的翻译，否则战略就只是纸面的美好向往，面朝G65西安方向也始终落地成为G7521驶向贵阳。
问题是这翻译的活儿谁来做？
通常我们将企业的组织架构粗略分为决策层、管理层和执行层，前面提到参加火花的培训和线下活动的嘉宾应该是企业的决策层。当企业战略改变或革新时，决策层通常会召开一次或多次会议宣讲战略，如果收获了管理层一堆“好的”“收到”，大概率可以确定宣讲无效。
宣讲战略的目的，是为了获得管理层清晰的反馈，包括 战略目标理解是否正确、战略拆解是否恰当、执行计划、资源需求、突发状况预案、执行层成员的能力和知识体系 等内容。只是回复“好的”“收到”，在我个人看来就是连敷衍都不认真的恶劣行径。
没错，我认为翻译的活儿应该是管理层为主导，具体的内容就是前面提及对决策层战略宣讲的反馈。一个优秀的翻译，是我其他稿件中提到的“双流合一”的重要保障。（双流合一是指信息流通畅和现金流安全）
那么具体到产业园区运营商，谁来做翻译？
上图是我做的示意，产业运营商通常是在集团公司下注册建立项目公司和运营平台公司两块，其中项目公司通常负责项目建设和招商，而运营平台则为各项目提供项目运营管理和入驻企业运营服务（图中的虚线表示可能会有的下一级公司）。其中项目公司和运营平台公司的管理者无疑是担任翻译的最佳人选，因为他们肩负着执行团队的管理责任并享有向上沟通的便利，当然也肩负直面更为现实更为残酷的市场带来的压力。
那么回到我们最初的问题：火花的培训与分享，有用吗？
在我看来，培训类似于看病。
我记得两年前我因为胆结石半夜挂了急诊号，医生经过检查诊断给我开了药并叮嘱了忌辛辣、忌浓茶烈酒、忌肥肉等若干事项，我当时唯唯诺诺全部应下。两周后我嘴馋去吃了顿火锅，结果痛得我差点儿从三峡广场滚着回家。医生能做的，是告诉我该做的和不该做的，他没法成天跟着我阻止我做那些不该做的事儿。
培训也是同样的道理，火花的培训和分享我想也会附加一些针对性的建议，以便参训的企业学员能更好地推行和实施更为符合市场规律和行业变动的战略。但火花没办法也不可能派人成天盯着这些参训学员。
严格来说，不是火花的培训是否有用，而是很多培训尤其是针对服务业的培训都可能面对这个问题：有啥用？
或者更深入一些，怎么才能让培训切实有效？
有两个被广泛采用的办法：一个是直接为执行层提供针对性的培训，冀望提升执行层的能力；另外一个是为管理层提供培训并推行导师制，建立学习型组织。我个人更倾向于后者，毕竟前者或许省事儿但一个不小心会遭遇所谓“培训陷阱”导致浪费成本，后者更易于长治久安只是需要管理层付出更多时间精力和心力。
培训陷阱倒不是说培训机构或培训师故意给学员设套要薅更多的钱，它是指培训学员在参与培训时获得的知识和技能在短期内或者说在培训时间内很难彻底内化为学员的知识和能力，需要长时间的持续实践才能知行合一，在实践中如果遇到更为精细的障碍而无法解决，那么学员有可能无法将培训所知所学融入工作，培训的效果无法达到预期。问题的本质依然聚焦到“医生要我忌辛辣，我说火锅不算辣然后痛得满地打滚”，而导师制和学习型组织恰好能解决这个问题。
参考稿件：
《构建核心竞争力系列｜学习能力培养及氛围营造》
《构建核心竞争力系列｜学会说话是信息流畅通的基础》
