患者管理关系的第三个模块是患者数据分析。当我们运用这一平台，并持续进行数据输入之后，就可以产生大量的数据结果。比如，机构可以知道患者最大来源前几项是什么，患者转介绍，线上广告引流，还是线下活动引流。成交患者都是哪些群体，什么年龄阶段，来自哪些行业，从事哪些职业等等。机构对患者群了解的越深入，在做决策的时就越有自信。而且平台可以给出最直观的结果，来验证决策是否正确。所以，当有了平台工具，机构就可以尝试改变一个变量来检验其效果。比如，在保持其他全有都不变的情况下，在店内候诊区设置一个口腔自检展架，供陪同就诊的人来做口腔自检。实行一段时间后，再通过平台数据来比对，看看这个措施对于店内转化有无帮助，帮助多大。机构通过这样的方式可以不断寻找最选的方式方法，而不必像以前那样盲目。但需要切记的是，一次我们只能用一个变量来测试，要不然，检测结果会失真。
患者信息收集，患者治疗计划追踪，患者数据分析是平台最重要的三大模块。如果我们机构营业收入用一个公式来表达，收入=到店人数*成交率*客单均价。其中到店人数又可分成新患者，老带新患者，老患者这三类。患者关系管理这一体系新患者到店这一块是无能为力的，这是它的盲区。而对于老带新和老患者激活是它的强项。同时，它对这两类患者成交率提升影响也是很积极的。最后，它对客单均价贡献也有一定作用。只要患者与机构有了信任与忠诚关系，对于价格的敏感度就不那么强烈了。
毫不夸张地说，口腔行业是最适合进行客户关系管理的行业之一。为什么？一，成熟机构都是以老带新为主的。一些数据也证明，获取一个新客户的成本是激活一个老客户的5倍。二，机构提供的产品服务都是个性化的。这一点是其他行业穷其所有都想有达到的目标。一对一个性化是商家给消费者最终极的解决方案。三，口腔行业是一个低频高消费的行业，机构如果不系统进行患者关系管理，就很容易与患者失去联系，从而流失。行业的常规项目如口腔检查，洁牙等为机构与患者的合理接触提供了绝佳机会。四，口腔行业的高毛利润为患者关系管理提供了成本空间。五，口腔机构面对的患者数相对较少，也为患者关系管理创造了客观条件。六，口腔机构也需要一套体系来面对患者，而不是个人。这对于口腔机构的长期稳定发展至关重要。七，口腔机构的地域性很强，一个机构所能影响的范围非常有限，这也就意味着，机构所面对的患者群体也很有限。所以，在患者群上，机构做宽度很难，只能是做深度。
对于一个民营口腔机构而言，它的无形资产价值含量很低，一是品牌价值小，二是无核心专利。培养‘客户资产’是它实现机构增值的最理想途径。当下，也有不少机构在冲击二级资本市场IPO。在无品牌，无核心专利技术的情况下，这其实真的是挺艰难的。再加上机构收入确认很麻烦，提供的‘产品’标准化程度极低，更是让监管机构头疼。
患者关系管理的第四个附加模块-患者活动。现在有少数理念前卫的机构都在尝试开展与口腔机构主业不相关的活动，如宝妈交流，插花，烘培，还有其他一些亲子活动等。这是追求差异化一个好方法。以后口腔机构真正的竞争可能真的并不在主业，而是在其他。机构帮患者解决其他需求从而获得成交患者治疗计划的机会。患者身上有两重属性，一是口腔患者，二是社会人。口腔机构除了在口腔层面解决患者的需要之外，如果能在社会人这一层面也能帮助患者解决一些问题，那就可以站在更高的维度对竞争对手实行‘降维打击’。那时，口腔机构已经不仅仅是一个口腔机构，而是变成了一个社群中心，一个患者交流平台。口腔机构先天有这样的硬件条件，有场地，也有资源去做这样的定位。但是那些前卫的机构对这些尝试大多浅尝即止，还没有系统性的开展。
举办这样的活动需要系统性的了解患者群体的需求，有了一定量的患者需要之后，机构才能比较顺畅举办这样的活动。而不是机构想出了这样的活动，再去邀请患者，那样过程就会比较累了。所以，患者活动是患者关系管理到了一定阶段之后的产物。一旦机构的患者活动形成规模效应，那这个机构在这个区域将会是一个‘可怕’的存在。它会像一个强大的龙卷风，把所有被它波及的患者都吸纳进来。口腔机构规模越大，它的患者活动就越好做。因为它单一客户群数量足够多，可以支持它做定向的活动。比如宝妈交流，面向的肯定是家里有娃的，而且孩子可能还没有上幼儿园的，交流的内容都关于怎么带孩子。为了活动质量，机构肯定需要请一些专业的人来主持。至于这些专业的人，机构首先在自己的患者群体里寻找，如果寻找不到，那就外请。又比如可以举办怎么拍照，怎么拍视频，怎么剪辑的活动，针对年轻爱分享的女性。机构在做活动之前，肯定需要细分群体，做初步调研，统计结果之后再去执行活动流程。每个活动机构都要明确这个活动的性质，是引流，是纯粹回馈老客户，还是其他目的。一定要让患者在活动中有真正的收获，可以解决他们的社会生活中的一些困惑。如果活动中间含有商业元素，一定要提前告知。机构在举办这些活动的过程中，一定要寻找自己的患者群体内的专业人士——讲师，一定要寻找群体意见领袖（KOL），群体活跃分子，群体内爱分享者等。简单一名话，机构要充分挖掘患者群体中的‘宝藏患者’，并与他们建立良好关系。所以，要做这样的事情，只有机构足够大，患者群体足够大，这样的活动就越容易举办，机构就越有可能找到宝藏患者。
说到这，有些读者可以会问，机构对于患者的这种投入到底以什么为界线，毕竟不可能所有患者都会对患者活动产生积极的回应。机构长期的患者活动虽然给患者们创造了价值，但机构却没有因此受益，那作为机构对患者活动是保留还是终止呢？
有一个英国行为生态学家（Richard Dawkins）理查德·道金斯通过计算机对三种不同的群居物种的生存博弈进行了模拟。三种群居物体的生存策略分别是傻瓜策略（利他不求回报），*子骗**策略（只利己，不利他），小气鬼策略（利他求回报，如无回报就不再利他。这里的他指某个单体）。大家不要在意这三种策略的命名，只是为了方便大家记忆。首先如果在群体中加入一种策略，傻瓜和小气鬼都可以持续生存，但是*子骗**就存活不了。我们再看下两两相遇的情况，傻瓜加*子骗**，因为*子骗**不劳而获坐享其成，所以*子骗**会越来越多，傻瓜会逐渐灭绝，但是没有了傻瓜，*子骗**也不能独存。这种情况下，群体灭亡。傻瓜加小气鬼，这类群体会生存的很好，从行为上来看，傻瓜跟小气鬼并无太大差别。*子骗**加小气鬼，这类群体*子骗**会被小气鬼排挤最终灭绝，最后只会剩下小气鬼。当三者都加入群体时又会怎么样呢？计算机模拟显示：首先*子骗**以消灭傻瓜而繁荣，小气鬼步履维艰，当傻瓜灭绝后，*子骗**数量达到高峰。系统就到了*子骗**与小气鬼这两个群体时的情况，最后群体只剩下小气鬼。
还有一个美国的政治社会学家艾克斯罗德也曾经做过一个相似的计算机模拟实验，他邀请策略论提交计算机程序来参赛，在第一轮的比赛中总共有14位策略论专家提交了程序，最后胜出的是一个最简单的策略程序——一报还一报。这个策略就是以合作开始，随后只模仿对方的上一步选择。在第一轮比赛结束后不久，艾克斯罗德又进行了第二轮比赛。这次，他收到了来自6个国家的62个策略程序。最终结果还是‘一报还一报’胜出。这两个实验给我们的启示就是，只有价值交换者（小气鬼）才可以在群体中持续发展。在机构运营中也同样如此。但我们首先要明白‘一报还一报’的一个重要前提，就是大家要以善而行，首先呈给对方利益。
现在有些经济发达的区域，口腔行业竞争十分激烈，最明显的表现就是大家都在竞价获客。这对行业发展是非常不利的。利润降低，机构追求创新的意愿也会降低。这就会导致机构之间提供的产品服务高度同质化。从而机构只能通过低价来获取客户。这是一个恶性循环。对于患者而言，短期内是利好，长期看是也是一种伤害。为什么？机构实行低价，但为了保住利润，只能在成本上动心思，包括物料成本和员工成本。一旦机构这样做了，最后影响的可能就是医疗质量。甚至行业内还会出现劣币驱逐良币的情况。最终受伤害的还是患者。机构要想摆脱这种竞争，只能通过创新来获得竞争力。口腔机构在创新上的路子也非常狭隘，在治疗项目上，基本上很难有创新的基础，除非机构有足够的话语权可以跟上游厂家达成深度合作。而一般机构只能在服务上做创新。怎么样为患者提供真实需要的有价值的服务。机构需要在这方面做一些更深入的思考。
比如现在预防和治疗是口腔机构的主要收入来源。机构其实可以尝试扩充收入项目，比如牙科保险。口腔机构销售牙科保险这就有些类似于汽车4S店销售车险。销售牙齿保险，口腔机构有着先天的几个优势，一是专业优势这一点很好理解，二是实体优势，保险本来就是一个无形存在，多是纸面条款。在人的心里，需要有看得见摸得着的才更放心，机构充当了这样的存在。当然机构销售牙科保险的前提也得是利他，而不是为了赚取佣金。所选取的保险公司或者是保险条款，都是可以给患者带来价值的，而不是成为他们的负担。
目前，口腔机构与医生存在一些天生的，不可调和的矛盾。机构担心医生在积累一定病人资源之后就会自立门户。有些机构为了保护自己，其做法非常极端，他们在医生和患者中间加了一道墙——咨询师。这样的设置会带来非常大的医疗风险。咨询师作为非医疗人士，在治疗方案的设计上存在天生的缺陷。当一个不合理的方案落到医生头上，医生自然会产生‘非*力暴**不合作’的行为。因为这不是他的方案，在方案的实现中，医生会抱有一种事不关已的态度。在这种态度下，他的主动积极性是不高的。但在现实中，一个方案落地实施，是需要医生不断地思考摸索的。因为每一个患者的方案都是个性化的，这就需要医生有充分的主观能动性，才可以保证治疗方案的质量。医生在这种工作环境下，也才能逐渐成长。在目前口腔行业，多数治疗项目的标准化程度是很低，医疗质量很大程度上都是依赖医生个人水平。而医疗质量对于患者来讲，是最重要的核心需求。机构所提供的其他服务都是建立在此基础上。如果医疗质量不过关，患者满意度必然不会太高，甚至还会产生投诉纠纷。这会对机构产生极大的负面影响。
而有些机构做法则跟上面完全相反，对于患者与医生的沟通他们是完全放开不加任何介入。除了医生这个点之外，就再也没有其他点与患者产生沟通。从长期来看，这种模式风险也很大。因为医生如果自立门户就可以很轻松的带走所有患者。这里面其实是两个风险，一是医生离职风险，二是医生带走患者的风险。对于风险一，这需要机构在管理上做一些创新，理顺机构与医生的关系定位。从某种程度上来讲，机构所有员工都是机构的另一种类型的客户，机构也可以用客户关系管理的理念来维护。在其他行业很流行用股权激励来留住核心高管和骨干，这是一个非常务实的解决方法。至于实际怎么操作，这需要创业者有大胸怀。对于风险二，机构除了医生这个点之外，一定还需要创造其他点与患者产生接触，用整个机构的运营体系来最大程度的抵消这种风险。实际中，其效果跟机构对于患者关系管理的运行熟练情况关系很大。但不管怎么样，有一套体系去维护老患者总比放手不管听之任之要好。
从最终本质上来讲，机构只有拥有可以源源不断创造患者的能力，才可以保证自己可以做可持续发展。而拥有这种的能力只有两个途径：创新和营销。
作为机构负责人来说，需要长远的眼光，站到未来看现在。需要明确自身的核心资产到底应该是什么，追求品牌就做品牌建设，追求技术就做技术研发，追求机构有一套创造患者的能力那就不断做这方面的创新探索。患者关系管理这一理念也只是口腔机构其中一个选择而已。但不管怎么样，只要机构找到一个可以让机构一直存活的方法，就应该坚持做下去。前提是不违反医疗原则，不制造社会问题。口腔机构首先是一个医疗机构，然后才是一个商业机构。
以上内容仅代表个人观点，限于作者学识见识有限，其中难免会有一些不适合实际的建议。理化需要实践验证，实践需要理化指引。两者最良性的关系是相互依托螺旋式上升。作者撰写此文，希望可以起到抛砖引玉的作用，引发从业者们产生更深层次的思考。同时也欢迎各位加VX交流：ysmhdht，请一定要备注地区与机构名，方便本人作标签管理。
参考文献
[1] 客户关系管理（第二版）/王永贵，马双 编著，北京：清华大学出版社，2021.1
[2] 商学：重新定义产品与顾客价值/闵昱著，北京：机械工业出版社，2018.5
[3] 客户关系管理：战略框架第二版/[美]邓·皮泊斯，[美]马沙·容格斯著；郑志凌，梁霞，邓运盛译，北京：中国金融出版社，2014.10
[4] 客户有关系管理/李文龙，徐湘江，包文夏编著，北京：清华大学出版社，2020.8
[5] 汽车服务企业客户关系管理/李杰，牛雅丽编著，北京：机械工业出版社，2021.5
[6] 你的顾客需要一个好故事/（美）唐纳德·米勒（Donald Miller）著；修佳明译，北京：中国人民大学出版社，2018.6
[7] 优势策略营销/（美）亚伯拉罕（Abrahan,J.）著；伍文韬，陈书译，广州：世界图书出版广东有限公司，2013.8