上篇讲了基层小白和部门主力或负责人的跳槽，这一篇着重讲下VP级别的高管跳槽，毕竟这个情况有点复杂。
VP级别的高管跳槽
这个情况实在太复杂，我准备从“为什么是他跳”、“他什么时候跳”、“他跳到哪里去”，这三个点出发，来论一论此事。
1
“为什么是他跳”
已经是VP级别了，堪称创始人你的左膀右臂了，不是惊天动地的事件触动了他，就是冰冻三尺非一日之寒的积怨。
惊天动地的事件，发生在“开国元勋”身上，一般是“分赃不均”和“被逼交兵权”。我们往往看到的大量创始团队最后撕逼骂战、对簿公堂，都因为分赃不均。
我个人觉得这类事情发生，只因创始人格局胸怀都不够、情商也低。你若觉得本不应分他那么多，就该选择好的办法，让他明白这个“不应该”是合理的，企业有规矩、有标尺不能给他多，创始人如果拿自己的钱出来补上，此真心，那会换来何等的真心？你说你也没钱补，他与你一同风雨，这等关系不可能不知道你的情况，你眼下没钱，但愿意给出自己的承诺，他若信你不负于他，定然也不会有负于你！他若不信你，你还把他留在身边这么些年并委以重任，你也是个“不会识人之人”，我对这类不会识人的创始人表示“不看好”！
那么，再说说开国元勋随着企业发展到一定规模，被削藩或被收兵权吧。
顺利完成还是分道扬镳，仍然是创始人胸怀，在左右成败。
如果他能力水平、个人体力精力、激情，都跟不上企业的速度规模了，就难免要做这个艰难的决定。
我认为，动之以理，晓之以情说说简单，但要让他懂得你的理，靠的不是你的嘴皮子功夫，靠的是平日里企业遵从的“优胜劣汰、以价值论英雄”的企业文化，能够在所有员工心中的渗透，如果你的企业从你自己开始，都绝不奉行“倚老卖老，论苦劳不*功论**劳”，你自己都常抱有“谁能比我更适合做CEO，我就立刻让贤给他”的决心，选贤任能在企业里蔚然成风，你可能做起来比赵匡胤还痛快，不用杯酒都可以释兵权。
但是兵权虽收，不能忽略善后事宜，跟你生死卖命过的兄弟，你必须要给他好的交待。择合适的位置给他，出钱让他学习成长，或投资他出去创业，都是好的选择。再怎样，都不至于逼他跳槽。
再说说，空降VP
惊天动地的事情发生在，来公司不久的空降VP身上，往往是“战绩不理想，公司不想留他，或者他自己无颜留任”，当然还会是“来了之后发现，和想象中的不太一样”。
这些情况没什么好说的，长痛不如短痛，要走便放，拖着他，对他也不好，对公司更加是当断不断 反受其乱。但要懂得处理好情感关系，避免公司的核心机密被泄漏，通常情况你如果选择了正直的人，这类事情明说了，反而更好，法律手段也不能落下，比如竞业禁止协议。
日积月累的积怨，这个在VP级别里面发生，就非常难办了。因为对症下药前提是必须找到症结所在，积怨这种病状起因很难清晰化，可能源自一次制度改革、一次薪酬体系调整、一次战略规划调整，也有可能是股权分配上出现了误会亦或意见相左，还有一种可能是空降了VP，“鲶鱼效应”起了反作用，刺激到了老VP的神经，却没刺激到他们的斗志。
所以我说冰冻三尺非一日之寒，很大程度是创始人没把“平衡”这个微妙的东西把握好。其实，创始人在企业发展的前三年可以亲力亲为、上阵杀敌、带兵打仗，但是如果一个五年的企业创始人仍在干这些细枝末节的事情，这企业的未来也是不好说了。上了规模的公司，创始人就应该做两件事：平衡各种关系和资本运作。
平衡核心团队
平衡核心团队的关系，是其中最容易被创始人忽视却也是最重要的一点。不要觉得你是老大你说了算，号令一出莫敢不从，面从心不从才是最害命的！伐心之术，是创始人必备之*器武**，对内指的是“聚心”，对外要“攻心”，对对手要“诛心”。
聚心
聚心，要创始人善于在细微处，观察核心人员的性格特质、喜好厌恶、思维模式，有的人好面子，但听得进道理，就得保护他的面子的情况下，给他讲通道理，他嘴上不承认错误，但实际有在纠正，这就够了。做创始人的人，是胸怀大志的人，不可以图口舌之快。
攻心
攻心，是对市场和合作伙伴而言的，简而言之就是抓准市场的最痛痛点、找准合作伙伴的真实利益点。而诛心，是个系统性工程，要让对手自乱阵脚，慌乱中做错误的决策。今天不过多讨论这个。
总之，创始人既要有雄霸天下说一不二的血性，又要有心思缜密刚柔并济的套路，做不好平衡的创始人，暂时先别创业了。当然，有足够多的资金支持你交学费学平衡也可以，但是市场的窗口期是很短的，待你学成之时，这个项目也死了，你再换个项目，没准儿能成。
2
“他跳到哪里去？”
VP跳槽到同行那里
你的VP如果是个大才，他跳槽去了竞争对手那里，你要考虑的就得是如何防守了。他对你的战略部署了如指掌，对企业的底细一清二楚，虽然说情义或许还在，但人家在其政必然要谋其事，不可能念及情义就放你一马。这个时候，你要做的事“换防”，战略不动的情况下，战术上做调整是必须的。
总之你得从明处变到暗处，否则你的布防图尽收对手眼底，是有多危险？你说竞业禁止协议签了呀，怕啥？太天真，竞业禁止或许能对知识产权有些用，对商业模式、战术打法，没有约束力的。中国创业者最擅长的，就是复制别人家的商业模式和战术。
VP离职创业做同行
你的VP是个大才，他没有跳槽，而是想创业做你的同行。很多创始人这个时候一定是骂骂咧咧的说“尔等小人，不忠不义”，但我不会。我不仅不骂他，还要主动抛出橄榄枝，做他的天使投资人。他既然是大才，就很有可能把他的企业做大做强，同行里多个兄弟企业，一起围剿市场并不是坏事！总之，天子之心应藏污纳垢，也应伟岸豁达。
3
“他什么时候跳？”
这一点之所以放在最后，是因为最重要。前面说“长痛不如短痛”，但不能一概而论。毕竟是VP级别，动一个，公司也会摇一摇的。想将不良影响降到最低，就得把握好“时间”点。
如果企业正在融资关键期，这个时候有VP离职，对投资人来说绝对是个“危险信号”，对企业来说，核心团队不稳定，是个重大减分项，这时候创始人还是要想办法稳住他，稳住军心。怎么稳呢？哎，功课其实在平时，不在眼下这一时，你若一直是个明君，他绝不会去至你生死而不顾。
如果企业正在面临战略调整，这时有VP要跳槽，你反倒是可以当机立断，新的战略规划出台之前就可以离开了，这主要是考虑到核心机密，越少外人知晓，越是安全。
好了，洋洋洒洒写了这么多，都是我个人的一家之言，不可尽信。创业这么多年，也是经历了几番风风雨雨，企业也是好几次在鬼门关闯过。有了许多在用人上的心得，其实今天讲的当真只是冰山一角。
组织关系的建设是一个系统性工程，我在文中多次提到创始人格局胸怀和爱，这确实尤为重要。因为只有真正的胸怀宽广，才能从容做到不拘小节，佯装，是装不像的。
只有真正的爱着团队，才能被团队拥护，交心是有感应的，伪心也是很容易被察觉的。所以我的企业的标语就只说爱，妈妈去哪儿，爱就在哪儿！
一个伟大的创始人，一定是坚定不移之人，这种坚定是充满韬略、善于变通的坚定，是不会一意孤行的坚定，是兼听则明的坚定，是遇佛斩佛、遇魔杀魔的坚定，如此创始人的磁场是无限大的，可以吸纳无穷尽的人才加入其团队！