【推荐语】
“推诿”就是不“协同”，组织如何高效协同，是供应链管理的难点，也是必须打通的堵点。
本文做法，非常值得大家阅读感悟，也欢迎大家留言探讨。
—宫迅伟/推荐
面对供应商和使用部门互相推诿，这确实是一件比较棘手的事。
支持供应商？
别人在背后会怎么说我？这家伙一定拿了供应商不少好处吧。
支持使用部门？
那供应商会不会说我们欺负人，以后还会跟我们合作吗？
不过还好，这段时间，我在学习“领导力”时，对采购领导力做了一些提炼：
通过采用“沟通力”中的“四步思考”法，对此问题做如下梳理：采购领导力之沟通、思考、目标设定。
透过现象，看清本质
问题：厂商没有报安装费，所以不安装。但是不安装，现场就不签收，此为非标件厂商进退两难。供应商和使用部门互相推诿，采购怎么办（上）
原因：提需求时，要求口头传述，未书面化，采购和供应商均不知道有安装要求
对于这个问题，看起来好像是厂商安装费不够，只要我们把厂商的诉求解决掉，问题看似就能解决，但这个治标不治本，没有从根本上解决问题。
根本原因，还是请购需求的不明确。
那么为什么不明确呢？是想让供应商代劳，还是对供应商有区别对待，想捞取私心？这里就要深究并管控了。
解决表象的问题，
需要用以下两个步骤进行补救：
1.原来的采购单取消，厂商重新报价，重新核价！
2.设备维护部门重新提一份安装的请购需求单。
但是，在执行起来，就可能会遇到两个问题。
问题1：需要有情况说明函，解释一下原来的采购单为什么要取消？经与设备科长沟通，设备部门需要发一份《情况说明》给采购，采购依说明重新签核报价。
问题2：重新提安装需求，此方法需要设备维修部门一级一级的签需求单到制造部部长，制造部部长可能会问：
为什么这种机台的安装为什么需要外包？
是设备维修人员技能不足？人力不足？
还是纯粹的因为环境脏的不想安装？
设备维修科长需要去做解释。（这里就涉及到了内部管理的另一层问题，现场是否为了逃避被上级质问，所以特意没有在请购中写明，而采用人工口述的方法，要求供应商）
这两种方法是规范的操作流程，但其实也是让需求部门对他们所犯的失误（需求没讲清，以及请购单要求未明确）做一个说明。
设备维护科长基于被领导责备的压力，一直没有推进成功！
管理是艺术，平衡是关键
就这样走进另一个死胡同了？显然不能。
如果硬逼他们自己承认这个失误，他们可能下面的兄弟会费点人工，辛苦两天，但因为心里不爽，很容易给厂商找茬（非标定制件在安装配合时，可能会有一些间隙或者小瑕疵，这部分会成为他们攻击厂商的理由），后面的配合会产生一定的不愉快，采购夹在中间会更痛苦！
正常的策略思路好像无解！难道是我的策略出了问题？
再思考：
如果就此卡着，我推演一下这个事情的后续影响，如果持续下去这个事情的影响
1.对厂商的影响：配件交货后使用部门不签收，拿不到货款；
2.对使用部门的影响：原来的老酸洗槽持续老化，漏酸严重，公司成本的的浪费，持续下去，可能会使设备彻底停机，影响生产。
显然，对设备维修部门的影响更大，晚一天安装就多一天的酸液浪费，甚至严重之后会致设备停机，影响到生产线的产能。
表面问题，转弯处理：（采购领导力之平衡的艺术）
在事情了解清楚之后，我找一个合适的机会与供应商一起分析其利害关系，如果因为此事搞僵和维修部门关系，对厂商也没有好处，如果妥善处理，则可以改善与现场的关系，后续再有需求确认时，双方会更好沟通，更有利于其后续的业务。（采购领导力之引导）
最终与供应商建议，双方各出一半的力来和谐处理此事，但是请供应商先等一等，需要一个时机。
因为一直站在中间人的角度，平等、尊重、耐心地对待供应商，供应商对采购较为信赖，同意采购的建议！（采购领导力之影响力）
过了一个星期，设备维修部门见厂商不催，也没有交货，有点急了，找到采购问这个事情怎么处理的？
我认为时机到了。
我告诉设备科长，正规的处理方式，采购已经提供给你们了，这个事情在采购端没有责任，因为你们没有和采购讲过此项目要包安装，提的请购单上也没有写需包安装，从理上讲，的确是你这边理亏。（采购领导力之尊重事实）
但采购可以约厂商过来沟通，只是你们不能以甲方心态自居，也要拿出你们解决这个事情的诚意来，采购倒是有个建议供你参考：
1.维修部门安排两个工人对机台的拆装清理做配合；
2.厂家那边我们尽可能的沟通，请他也安排两个人工，对他们自身的槽子安装做配合
如果对这个方案认可，采购通知厂商过来沟通，并一起坐下来确认一下双方的职责。
因为设备漏酸严重，越早换对设备维修部门越有利，关键是设备科长也拿不出比这个更好的策略，表示认可此建议。（采购领导力之沟通力）
随后，我按照既定思路通知厂商过来，三方做了一个简短高效的会议，由设备科安排一位技术工程师做指挥，一位机修做拆配，厂商安排两名工人做装配，利用某个周末设备停机时，对酸洗槽作了更换！
安装结束之后，采购端也考虑供应商的免费配合，当月订单份额及时做了小部分倾斜，以作激励。（采购领导力之及时反馈）
每一次改善都是问题带来的
此案结束之后，表面问题是处理了，但深层次问题还没有解决。
为避免此问题的再次发生，我顺势与设备科长又做了一遍过程梳理，特别提到要避免他下面需求人员在规格描述时夹带私心，进而影响到他的管理不力，约定后续有配件安装需求时，必须明确在请购单上备注清楚。
得到制造部部长签字确认后，采购会安排厂商报价，否则一律由设备机修人员自行安装处理。
同时，针对类似情况举一反三，将所有厂商看样时现场口头描述的部分，尽可能在请购单中以书面的方式提给采购（不能够书面话的，通过照片，语音附件等），避免类似的情况再次发生！（采购领导力之规则设定）
此事件以双方自愿、目标准确、动作高效、配合愉快完成了既定的目标，可以理解为是一次采购成功对需求部门和供应商做横向领导的案例！