第三章　流程设计

1.流程基因，决定组织流程风格和绩效

漫画解读：

虽然企业间的流程差异性很大，但同一家企业的流程则有很高的相似性，不是单个流程而是所有流程表现出来的特点，这背后就是流程基因DNA在起作用。

我认为影响所有流程设计风格和绩效最大的两个要素是企业文化和体制（民企/国企/外企等），另外还受组织、绩效、IT、授权等关键要素的影响。

比如企业领导文化非常浓厚，在这种情况下，企业几乎所有的流程设计都十分冗长，大事小事都需要请示领导意见；

比如企业历来重视分权，那么这家企业的流程相对比较简化；

比如企业不重视IT建设，那么他们的流程执行力一般比较差，因为缺乏执行的刚性；

比如企业绩效考核模式选择及指标设计，也会影响流程设计的导向。

所以，我们不能仅仅把注意力盯在某一个流程的优化上，应该关注流程基因DNA的长期改良，流程基因DNA的改良需要自上而下完成。

流程基因DNA改良案例：国内某知名企业，前期行业发展比较粗放，虽然企业规模比较大，但内部管理水平在新的行业转型发展期成为重要阻碍，以前领导一支笔现象严重，这么大的企业所有流程一直走线下流程，连OA都还没上线。这两年组织变革，引进了一大批中高端人才，紧锣密鼓地推进流程再造。

一是上OA，并且自上而下要求所有流程不能多于4个审批节点，超过4个节点的由相关部门沟通简化，如果实在无法减至4个节点必须提请总经理审批。

二是围绕端到端业务流进行梳理优化，同步引入ERP、CRM等软件。

三是在企业内部张贴系列海报，比如以客户为中心、以奋斗者为本、塑造高绩效文化等，进行新发展时期企业文化的宣贯。这就是对企业流程基因DNA进行重塑的过程。

2.对部门KPI负责而总是忽略客户

漫画解读：

夏天申请购买空调，冬天到，漫画中的故事令人忍俊不禁，但这是一个真实的故事，很多企业或多或少地存在类似的典型流程问题。

按流程做事，是否就有好结果？看来未必，我们往往对部门及岗位KPI负责，甚至说对领导负责，但都忽略了流程服务的客户的价值诉求，但这恰恰是这个流程的使命。

当然，一个普通岗位对职责、对部门、对领导负责本身也不是错。出现问题时，我们不能简单地怪罪某一个人，核心问题一定是内部流程与机制设计出了问题。

比如漫画中出现的问题固然可恨，但可恨之余我们要想为什么会出现这个问题呢？谁对这个问题负责呢？难道流程中的部门与岗位不知道存在这个问题？为什么他们都无动于衷？或者有什么机制让这个问题能暴露出来并得以改善呢？

很显然，案例企业的采购流程端到端绩效是没有定义的？也没有被衡量？更没有部门或岗位对此负责。

也许，流程中所有部门及岗位的绩效考核还不错，比如风险控制住了，但最终采购的整体目标并没有实现，我们应该深刻反省的是这个。

如何解决这个问题呢？

首先，任命端到端流程owner。突破部门职责的局限性，对流程进行全局设计和优化。

其次，围绕产出，定义端到端流程绩效目标，比如采购的整体效率指标而非部门的阶段指标，并定期测量，同时用于部门及岗位考核。

最后，优化流程。拿采购流程为例，首先对采购品类按照金额、属性进行分类，做采购流程分类设计，然后对授权进行全局设计，简化重复审批，最后通过一体化系统固化流程，提高执行效率和刚性。

3.流程要做好自己的本分

漫画解读：

在我的流程管理漫画系列中，采购流程出现的频率比较高，我要做一个特别声明，我并非喜欢故意拿采购说事，而是因为企业采购流程是非常典型的能反映企业流程管理现状的业务域，从业务模式、组织、流程、绩效、IT等各个维度反映出来的问题或多或少都会在其他流程中出现。

上面的漫画情景就是其中一个典型现象，为了控制风险，企业规定“价低者得”或者默认该规则。如果选择了高价者，就需要层层上报说明，还要承担无谓的风险，毕竟别人一句“你为什么选择高价的”“你怎么证明它的方案好”，你就百口难辩。所以，为了避嫌，闭着眼睛直接选择低价的最保险，至于工作或对公司整体利益有什么影响，与我无关，而且也不能给自己的领导惹麻烦。

其实，采购部门也挺冤的，甚至背黑锅了。虽然采购部门是采购流程的所有者，但采购流程首先是公司的，是公有的而非私有的，是公司整体管理思想的呈现载体。

风险是很重要，但如果流程不能做好自己的本分，即为客户创造价值，这个流程就是形式流程、僵尸流程。

4.流程价值首先是被定义出来的

漫画解读：

同样都是招待流程，不同企业，设计的差异很大。

比如某企业招待管理流程，提交业务招待申请→行政专员审核→500元内行政经理审批→3000元以上分管副总审批→超过2万元总裁审批→招待→整理发票→报销，流程文件为两页，共有8个活动节点，但只有1个节点在讲如何做招待。

华为某个部门编写的招待流程文件竟然有28页，内容的核心则是围绕要达成的业务合作目标，如何分析招待对象、如何设计招待方案等。

这些差异的背后，实际上是不同企业/人对同一流程目的的理解是不一样的。常言道“种花得花，种豆得豆”，流程亦是如此。

小到一个招待流程，大到一个职能，比如人力资源管理，人家叫人力资源管理，我们也叫人力资源管理，但不同企业对人力资源管理职能的价值定位是不一样的。价值定位不一样，就决定了做的事情、组织架构、人员能力配置、流程、考核、日常的工作内容与行为是不一样的，当然最终从人力资源职能得到的价值产出也不一样。

企业之所以强调端到端设计流程，就是要突破部门/岗位视角的局限性，强调以客户为中心，定义流程的价值并达成共识。

有些流程最后长得奇形怪状，已经不是围绕客户做价值创造，而成了各部门/岗位利益平衡的工具，在各方利益的拉扯中，流程失去了“自我”。很多流程天天被执行，但犹如例行公事。

所以，一个流程的价值回报，首先是被定义出来的，其次才是被执行出来的。我们应该非常敬畏和努力地维护每一个流程的“真我”。

5.改变人人负责，结果人人无责的文化

漫画解读：

我为很多企业做过流程咨询，很多人对这个现象深恶痛绝，但又欲罢不能。

“每天要审批很多流程，很多都是被加签，让我审批什么，我也不知道。人家让我加签征求意见，直接拒绝又不好，所以基本就直接通过了。”

“大家都怕担责，所以大事小事就想让所有与这件事情沾边的部门都加签，其实没用，主要是形式有了。”

“有一次，前面都签批过了，但我发现没有附件，按照流程要求应该有一个报告文件，那前面都在审批什么呢？”

……

企业里面很多流程在设计的时候，为了控制风险，就把所有相关的岗位都拉上，希望大家一起把关，认为风险就能控制住了。

但是，就像某企业董事长所说：“越是人人审批的流程，最后出现风险的可能性越大，因为人人负责，最后是人人都不负责。很多人甚至不知道为什么需要自己批，习惯了也懒得问了，反正前面的人都看过了，应该没什么问题，我就直接闭眼批就行了。”

企业加签文化的背后是领导文化，是人治，看似走流程，实则推责任，而且还是恶性循环。流程风险控制重在厘清审批职责和管控标准，而不是简单通过人海战术。

要解决这个问题，就要持续细化各岗位的管控规则与细化标准。规则清晰了，责任才能更清晰，管控权才有可能进一步下放，风险才能更可控。

6.不要让领导做“流程转交员”

漫画解读：

一个企业董事长向我感慨：“不在会议中，就在流程上。”

如果需要决策，在流程上也无所谓，关键是很多是无关痛痒的小事。很多企业，部门领导每天都充当“流程转交员”。

究其原因：

一是有些企业有浓厚的领导文化，领导不提意见，大事小事就玩不转。虽然领导也多有抱怨，但时间久了也见怪不怪了，甚至乐享其中的权威感。

二是很多企业系统架构不支持，无法实现对业务需求多变的敏捷要求。虽然明知不合理，但也只能简单设置为由部门领导指派内部处理人员的方式处理流程。

我为某企业提供流程优化咨询时，想优化某一个流程，相关部门说：“金老师，千万不要去掉领导这个环节。”

我说：“在这个流程上，领导的确没什么价值啊。”

他说：“至少领导知道我干了这个活。”

你看，原来流程还可以承担这个价值定位。

这种流程处理模式会导致严重的后果：一是强化了领导文化；二是放慢了管理精细化进程；三是阻碍了下属成长；四是降低了公司整体运营效率。

这个问题的解决需要以下几步：

一是要靠公司自上而下转变意识，不断强化分权的文化。

二是优化流程，比如美的等很多企业要求所有审批类流程平均不能超过多少个节点。

三是IT要支持敏捷批量新建或调整审批流程，并且实现分级管理流程设置。比如部门可以根据内部工作分工，自己完成本部门相关审批流程的调整，从部门到部门的流程设计模式，转化为岗位到岗位模式。

7.领导担心“一收就死，一放就乱”

漫画解读：

这个情景在很多企业都存在，而且很容易上升到“人品”上，上下相互看不顺眼。下属抱怨“领导大事小事都抓在手里，没有格局”；领导烦心“小事都需要请示，下属没有能力”。

这是一个恶性循环，领导越不放权，下属能力越低；下属能力越低，领导越不敢放权。结果运营效率越来越差，组织能力越来越低，企业文化越来越封闭，企业活力越来越不足。这类企业有一个共性特点，制度成熟度低，很多业务管理缺乏清晰的标准和规则。

其实，问题的核心不在人，而在文化和制度。

首先，企业应该树立放权的文化，不能总是以下属能力不足为借口抱住权力不放，放权对于提高市场反应速度和组织能力提升是非常必要的。

其次，不断细化业务流程管理标准和规则，有标准了领导就敢放权，下属也不怕承接，业务管理上就有了可积累和可复制的能力。

案例：国内某知名企业换了一名新的职业经理人，企业内部明显感受到效率提升和文化的改变。因为新来的总经理在三个月内和各部门快速简化了各项决策程序。

说到底，如何看待放权这个问题，本质上是考验一家企业到底是“对人管理”还是“对事管理”，组织能力是“封闭的”还是“开放的”。

8.注意！流程不能有了线上忘了线下

漫画解读：

信息化极大地提升了企业整体的运营效率，同时也带来一个后遗症：唯线上化。

就像上图一样，很多企业都存在这个现象，所有工作沟通，通过电子流来回折腾。企业大了，一切线上流程办事，实际上这是一个误区，线上流程并不能完全代替线下沟通的价值，否则电子流程会阻碍流程效率。

比如一些工作报告，就需要相关部门提前线下沟通清楚，基本达成共识，最后再走线上流程让各层级审批。否则，就像有些公司出现的现象，一个很简单的文件，在线上来回折腾几个月的时间。

有人美其名曰：“虽然线上流程很复杂，但过程沟通信息可以有记录也是好事。”这完全是对结果不负责任的表现，严重的管控思维。没有好结果，也是徒劳。最终，线上流程只会成为大家扯皮和定责的工具。

做任何事情，不要忘本，别被工具给玩了。

9.流程到底是“写真”还是“写实”

漫画解读：

在我为企业提供流程咨询或培训服务的过程中，这个场景经常出现。流程文件到底是把能做到的写出来就行，还是把虽然现在还做不到但应该怎么做的写出来呢？

写实，流程设计得不够专业，也不够“高级”；写真，流程实际上执行不了。

有些领导倾向写真：“即使做不到，也要写完整，慢慢就能做到了，否则我们更不可能做好。”

我的建议是：

第一原则：写实。流程文件要“说写做一致”，这是基本原则，否则就失去了指导意义。流程不能为了写得很完美而做不到。

第二原则：重视优化能力提升。很多企业之所以经常受此困扰，往往与此类企业流程优化能力不足有关，说到底写真方案还不是最佳方案。说白了，就是道理大家都清楚，所以想写真，但是无法推动各部门优化落地，无法制定能够落地的解决方案。

延伸阅读：《中国流程管理实践百问》，流程是写实还是写真，P73。

10.表单是流程执行的载体

漫画解读：

很多公司的审批流程将关注重点放在审批过程，流程表单的设计聚焦在审批层级和审批环节，以达到控制成本和风险的目的，却忽略了业务基本信息、业务管控信息的呈现，忽视了审批人员的管理需求。很多流程的表单也基本类似，就是审批人员的签字表，这是不对的。

（1）表单不仅仅是审批签名记录表。

（2）表单应是。

a）流程执行的载体。

b）流程信息化1.0，是高质量信息化的基础。

c）业务操作平台。

d）工作经验和知识的“蓄水池”。

e）本业务管理思路及精细化水平的体现。

所以，流程设计和优化的结果最终一定要体现在表单上。

那么，流程表单设计应遵循什么原则呢？

原则1：流程表单要受控

很多企业各部门都可以根据临时需要设计各类表格，结果企业存在很多部门导向的表格，这些表格的必要性值得怀疑，而且很多表格之间是重叠的甚至冲突的。所以，企业流程表单应该是统一管理和受控的，这样有利于确保表单的有效性和整合性。

原则2：流程表单要IT化

尽可能把所有的流程表单都设计到IT系统中，这样便于信息的处理。即使对于部分表单还无法实现IT系统化，也要尽可能通过excel实现基本的电子化，避免大量使用纸质表单。

原则3：流程表单要精简

虽然流程表单化很重要，但并非说表单越多越好。表单一定要尽可能整合精简，同一项工作尽可能减少表单的数量。我发现有的公司在工作申请时需要填写一个申请表，下一个部门处理后又要提供一个正式的信息反馈表，其实这两个表格完全可以整合成一个表格。

原则4：流程表单要可落地

之前，我曾经给某个企业提供营销人员拜访流程标准化工作服务，其中就包含设计《营销人员拜访报告》。第一个版本设计时考虑得非常周全，每次拜访报告需要分10个大类，每一个大类又按照个性的结构化数据分析结构填写信息，这样整个拜访报告需要填写70个信息。在与营销团队代表充分沟通后，最终版本只保留了10个大类。因为大家一致认为，在该公司以前没有填写任何拜访报告的情况下，一下子要求所有销售人员每日拜访完都要填写包含70个信息的表单简直就是噩梦。前半年不如先要求大家思考10个大类的问题，所有的销售人员能基于10个方面去拜访和思考、总结已经是非常了不起的事情，至于每个大类应该如何细化分析，可以采取逐步细化的思路，而非一步到位。所以，表单的设计不能完全基于理论要求，而是要结合公司的具体情况，以价值落地为最终目标。

原则5：流程表单要素齐全

一个表单一般包括：表单名称、版本号、表头信息、具体内容信息、签批意见、填表说明等要素，常被忽略的信息是填表说明。

一般填表说明包括名词解释、流程简要说明、授权说明、特殊情况说明、各重要信息填写指引、相关标准说明等。

另外，有些企业在设计流程表单时还存在一个误区，特别是需要关联附件时，比如订单审批流程，一般包含合同/技术协议等附件。有些企业在设计订单审批表时，仅仅体现了签批信息，说白了仅仅是一个“签字表”，具体每一个审批人还是要打开附件查找与自己相关的信息去审批，这是极其错误的。流程表单应该尽可能把所有业务的核心信息体现出来，可以让商务助理/信控专员把初步处理的信息填写到表单中，各专业负责人基于这些信息就可以进行审批，如果想进一步了解额外细节再打开附件。

原则6：流程表单展示要有层次

流程表单内容根据需要可以包含很多信息，但展示一定要有层次，这样才让使用者感觉表单简单易用。

一般而言，在设计表格的时候需要根据多个纬度对信息进行层次设计，比如信息属性、必填信息与可选信息、不同填写部门关注信息、一般信息和特殊信息、不同业务类型信息、重要度优先级等。

一般区分层次的方法有：通过边框的形状、通过色块颜色、通过字体属性（包括粗体、颜色、大小等）来区分。

原则7：流程表单要集成设计

流程表单不是孤立的，所以，流程表单之间一定要充分考虑其逻辑关系，尽可能实现信息的整合集成。

比如计划管理体系设计的相关表格：年度经营计划表、各预算计划表（出货/资金/人力/费用）、季度计划表、月度计划表、各事业部计划表等，即使有很多个部门使用表格，也都需要大家站在计划整体管理的角度去设计，确保信息一次录入全局使用，确保基本信息框架的一致性，便于信息处理分析，并通过公式进行信息的自动处理。