未名湖涤荡胸襟，充盈我生命；新时代激荡风云，召唤我前行。北大青年CEO俱乐部作为北大青年创业校友的精神家园，已经成为北大创新创业生态体系中不可忽视的力量，为创业者赋能助力，让创业者不再孤独。
为展示北大青年创业校友风采，北大青年CEO俱乐部推出“未名创星论坛”系列活动，邀请三名左右北大青年创业校友及投资人分别就行业热点进行深度分享和解读，为创业路上的校友照亮前进的道路。
易快报CEO马春荃在“未名创星论坛第十六期——企业服务的创新路径和发展趋势”活动中进行演讲，以下为演讲内容，已经作者确认，略有删减：
大家下午好，今天很开心能够在这里和大家进行交流和分享。
今天我给大家分享的叫《从创新创业到企业经营》，其实在2B的业务里，应该说从大众的受众来讲相对比较窄，用投资人的话来说不是特别的性感。性不性感，从一个方面可以反映出来，我在学校去做校招时没有任何一个人报。
我在校友里也认识一些同学，好像除了做自己细分领域专业的，很少有人去做一个2B的生意，或者是有人去参与到2B的业务里面，大家可能觉得2C更嗨、更性感一点，所以我们的公司到现在为止，除了我和我另外一个合伙人是北大的，没有一个北大的员工。
我们的公司叫合思，这个更能体现我们管理或是经营的理念，我认为未来的管理应该是柔软的，可以进行敏捷的变化。
但是，现代服务业是以人为核心的生态要素，需要灵动，当年我出来创业时没想做报销，我只是想做一个更有意思、更柔性的管理平台。
当然了，后来选择了聚焦的方向，我们做易快报，一会儿可以给大家分享一下做这个的原因，整个增长我觉得还是在我的预期之下，但是也有一点点小的成绩，拿了几轮的融资，刚才王师兄讲的，用自己的原始积累去做业务，我觉得更好，因为早期的时候不太懂创业和融资。
我们做的东西就是费控报销，报销是每个公司、每个人工作当中都会接触到的，但又烦琐、又不产生价值、占用大家的时间，还经常会产生抱怨或者是内部的纠纷。
我们希望通过把它全程的数字化和自动化，去降低时间的占用，提升效率，然后控制成本费用的一个细分领域的业务。
做到了现在，我们可以看到市占率目前是第一的，不管是*载下**量、安装量、活跃度还是收入。今年我们通过一些投资的报告和一些第三方的信息，我们看到我们的应该是这个细分市场的第一。
一、创新创业的机遇
下面讲一些细节的事情，创新创业的机遇，本来我们想讲面对创业者的时候，我们怎么样去找机会，我一直很认同周金涛先生的一个分析，他说人生是一场康波。他认为大的经济周期摆在面前，其实我们每个人的职业生涯都是跟这个周期进行耦合，或者在他的低谷期、高潮期。
不管怎么样，你逆周期而动就挣不了钱，你顺周期而动就赚得了钱，比如说20年前挖煤最赚钱，当时我还在上大学，看到的娱乐新闻经常是某个煤老板娶了一个明星，后来10年前房地产就比较旺了，娶明星变成了房地产商的专利了。
2010年之后互联网才真正的变成了一个显学，因为2008年的时候还是一个边缘业务，那个时候马云跟用友老板去谈合作的时候，马云只能拎个包站在王总旁边（2007年的时候），现在的话他们一起开会马云坐在第一排、他坐在第四排，这个是不一样的。
我2004年加入用友的时候，还是一个刚上市的新兴产业，我觉得自己的生活和职业是有前途的。人生是一场康波，我们来看整个2B的管理软件，因为我的领域没有那么宽，我一直从事的企业管理软件这条业务链。
我2014年的时候，就受到各种人的挑战。用友至少在国内管理软件是第一名，独立的管理软件制造商，而不是项目制造商，包括了金蝶。
你们代表了中国的2B管理软件的水准，跟SAP、ORACLE差别有多大？大概是别人的零头，而市值上面更是零头了，用友、金蝶从几十亿到700亿之间振荡，用友最高的时候到了700亿，现在又回落了，最低的时候200多亿（人民币）。而SAP他们都是千亿美金以上的公司，所以差别太大了。
但是，我们看一下，为什么会有这么大的差别？到底是软件的问题，还是什么问题？我们来追溯一下历史。ORACLE、SAP、用友、金蝶生存的环境是不一样的，不是光有文化背景。外国人就是精益求精、标准化作业，我发现最大的差别在于，生存的时间周期波段不一样。
SAP是1972年建立的、ORACLE是1979年，大家看这个时间就非常的敏感，正好是欧美的石油危机，整个经济从战后高歌猛进，60年代的繁荣，一下子就荡下来了，因为石油危机主要是成本上来了，增长非常低速就没有那么快了。
相对而言，用友和金蝶处在什么环境？从1988年用友建立到现在有31年的时间了，金蝶大概是1991年左右建立，然后到现在几乎是没有衰退，正好是改革开放最旺盛的一个周期，所以大家有足够多的理由和路径去挣钱。
当你有足够多的方式去挣钱的时候，其实管理是失效的，经营和管理是有周期的。比如说野蛮发展，蒙古人可以攻城略地，然后跟经营和管理是不一样的，你让他到中国管理，可能他100年不到就跑了。
所以，当你可以野蛮的增长、外部殖民的时候，是没有办法通过管理而内化提升效率，这件事情不经济。后来就发现，其实我们到这个点的时候，回顾的并不光是文化的差异，还有周期波段的时候有差异。
再有就是没有标准就没有规模，还是SAP、ORACLE和用友去对比，你会发现这几个东西，有很多的烙印。SAP是从IBM德国的研究中心发展出来的，所以他最擅长的是制造业，而且是离散制造业和装备制造业，面向的是德国的制造型企业。
把管理精髓凝结成系统软件，因为之所以那5个哥们出来就是因为，我们做一个标准软件，不要给别人做定制化了。IBM不干，IBM是做项目出身的，没有标准软件的基因，所以这5个人出来做软件，然后用德国人的管理模式，用IBM的软件经验，然后变成一套标准的MRP，然后覆盖了全球500强的市场。
但是，到了ORACLE，大家会发现ORACLE除了数据库之外就是做ERP的部分，而他强大的ERP并不是生产制造，他强大的部分是资金管理，然后是财务的整合、人力资源的整合，这恰恰是美国人擅长的。
美国人就是兼并收购、人才整合、文化整合、金融整合。你看中国的企业去买SAP、ORACLE两者不同的，如果我要做海外国际化就买ORACLE，因为它是跟国际接轨的，但是我要做规模化的生产就买SAP。
虽然有一些个别的时候会此消彼涨，但是从定位，我觉得不同的标准建立一个全球共识的标准，然后把它软件化，软件化之后进行复制，因为有了规模才有这个市场。
而中国2B市场的空间，一句话，中国的管理软件依托的管理理论，没有形成放之四海皆准的公理，就是既没有规模也没有标准，然后就导致我们的东西变成了定制化了。
早期的软件就可以让大家用得很好，但是到了2008、2009年的时候，做用友的重点客户体检小组副组长，翻译一下就是烂尾楼清理小组副组长，因为项目烂尾的很多，我再去的时候，去的是江浙一带和华南（珠三角、长三角），我到那儿看的时候发现用友的烂尾情况非常多，尤其是生产制造。
我说我们的产品太差了，或者说我们赶不上时代了，后来到了2013年的时候我又去了北京的一家公司，叫雪迪龙，是易快报的客户。我们再去回访调研的时候，我已经不是副组长了，我只是说做一个客户回访，效果也很好。
北京是我认为的一个管理比较粗放的地方，用MRP、用生态用得都很好，他还买了CRM，基本上两个月不到就把它的效能提升了，我再去用一根主线去看，为什么他们用的好，深入调研是日企和韩企的配套厂。
他去接受订单、下料生产，就是拿着制定然后按部就班的去做的，所以他是拿着一个标准的东西，然后把它系统化、软件化，提升效率，毫无违和感。而那些2008年左右的时候，江浙的厂子非常有活力，但是他们的生产制造是混乱的，但是有效的。
因为，只有混乱、抢单子、插单，才能赢得市场，但是软件没法接受混乱，软件插单了之后，我先给你调配，再算一下MRP，发现整个的试算不平衡了，你该采购的、停工的、改制的，就出现了乱子，所以不是算错了，也不是企业不好，就是说他没有做到标准化的点。
你的软件再好，也不能支撑他的效率提升，那就更乱了，所以不如车间主任，不如厂长直接现场指挥来得快，整个中国的市场就是这样的，所以就会造成了太复杂、太重、太慢，你就发展不起来。
发展不是像原来1988-2005年左右，用友在做财务软件的时候，那个时候的发展很快的，基本上要买财务软件得到用友打白条，现在没有，你先把钱交了。
我们再看从前年开始，中国进入到了一个经济下行时期，而且这个经济下行，虽说一直还稳健增长，但是从我们自身感觉来看，应该是一个长期紧缩的过程。人力资源一定会上升，包括了现在金三工程、社保，虽然现在很含蓄，转了之后又不转。
国务院还出了一个规章，不允许补缴，但是陕西省马上又出了一个发文，我们不补缴、我们清缴欠着。税务局和社保局出的条文。
所以，人力成本的上升和经济持续紧缩肯定是一个必然的趋势，这个是挡不住的，经济不可能永远旺盛。
所以，经济不断其实是在整个推动企业精细化管理的升级，不管是稻盛的阿米巴还是中国的阿米巴。都在向管理要效益，我今天还在对接我们两个客户，一个是浙江的隐形冠军，做条带包装的自动化设备。另外一个是做自动化设备，报销、费控都用的我们产品，然后再切磋怎么选ERP。
他们核心的能力从生产的部分、市场营销的部分，已经转到了内化做企业管理及信息化，所以面临这个问题我们就看到了整个经济主体在做减员增效。当我们面对减员增效的时候，软件的机会就来了，软件可以替代人。
机器人和人工服务的问题，一定是逐步替代的过程，有可替代的，也有不可替代的，但是只要替代了10%，就是10%的效益生长。我们做费控报销的核算公式，叫1倍的成本、2倍的价值、10倍的效益。
我们自身的成本要付出1倍、给客户的价值要2倍、为客户提供的产品效益大概是10倍。选择报销费控系统据的企业，估算大概每100人可以减少一个核算会计，就是比原本手工、OA、Execl表计算效率高。
在原来2013年左右的时候，在北京一个核算会计的工资大概是3000、4000块钱，而且不交社保、公积金，一年算下来也就是4万块钱，或者加上工位费5万块钱，但是现在一个核算会计6000块钱工资，加上社保、公积金9000块钱，然后再加上工位费3万块钱，一共15万。
你减少一个人是15万，而我们产品的成本是多少？卖出去的标准价是2.67万，就是3万块钱和15万块钱的对比，这个效益一下就拉开了，证明工具是有价值的，但是它的价值是要根据企业整个经济周期相匹配，跟成本相结合。
并不是价值提升了，而是替代价值对比更有效了，如果是5万块钱雇一个人和3万块钱雇一个机器，我选人，因为人还能帮我倒水等等，但是机器不行。3万块钱雇一个机器和15万雇一个人，我选机器，因为这个是性价比的问题。
有标准也有规模，刚刚讲到了，中国的财务软件市场是极其标准的，客服、生产制造，国家不会出法律法规，但是会计有会计法、会计准则，这个东西是被标准化的，你做假账也是标准的，借贷必相等。
所以，用友占有国内市场的75%，基本上是这个状况，北美的费控报销也是，报销也可以做标准化，适合于标准软件的生存，编辑成本更低，当然我们选择做费控报销也是因为我们的电子发票。
我2014年做的时候，电子发票不是一个标准普及的东西，当时只有北上杭深四个地方叫区域，包括京东、一号店做试点。但是，当电子发票普及的时候，你报销的载体一定是被电子化。
如同发邮件，原来发邮件是手工写信，然后投递到邮局，所以邮票是刚需，但是如果说发电邮了，电邮的邮箱就是刚需，所以企业会购买电子邮箱，现在也就变成刚需了，这个也跟时代相关联。
跟政策背景相关联的，就是国家强力推动的，你无法抵御和克服。我们基于背景，当时判断是否要做一个敏捷的ERP，但是其中要做什么东西，那就是报销这件事情。
最后报销这件事情是有足够的成长空间，和比较快的推手在加速他们，这样的话让我会更有机会。管理软件市场，2017年的数据大概是在600亿，报销的业务大概是占了5亿左右，到了2020年的时候，我们预计这个市场可能会到50亿左右，就是1/12的规模，从1/120到1/12，2030年的时候预计会到300个亿，这是一个比较大的爆发的潜力。
所以，选创业的话：
第一，自己的想法
第二，机会在哪里
第三，天花板和成长速度到底会有多大
这就是我选择去做费控报销的原因。
二、企业经营的挑战
接下来，讲一下企业经营的挑战，因为创业可能相对会容易一些，我说的容易是在于风来了，我们2014年创业的时候，融资相对容易。
记得当时拿了一个东西，弄了一个手机电子海报，我给投资人看了一下这个东西，中午跟他聊的，聊完了之后下午刚到家，他说你过来签订一下TS。
但是，不管怎么样，头一两年开始的时候容易些，还是比较HAPPY，那种HAPPY的状态就像没有烦恼的童年时代，你一直在成长，一直觉得自己在进步，真正等到了一定规模的时候，你就开始烦了。
我们现在大概是300多人的规模，出现了一些成长的烦恼，而在这个成长烦恼下让我接触到稻盛老先生的东西，我大概是在2009、2010年左右的时候开始学习，尤其在2012年的时候，我在用友去管集团的战略和绩效，我们3年规划的时候就在考虑是否用阿米巴的模式经营。
给大家讲一个故事，2011年的时候，稻盛先生来中国访问，他在参加一个论坛的时候，记者就问他，说您来中国坐飞机是不是坐经济舱？他知道稻盛是讲究阿米巴的，是非常重视成本和费用的人。
但是，稻盛说我坐头等舱，大家就很诧异，他说我的理念是销售最大化、费用最小化，我平常是从我家去日航的总部，我们坐新干线，我坐经济舱（日本叫固定位），是因为我的日常是由公司报销的，每周都要去不止一趟，所以叫费用最小化。
这件事情就很有意思了，一个老板，他就为了这个公司的业务，我们卖要卖得最多，花要花得最少。这个情况，当我们是一个小公司的时候，10人、20人、30人的时候，我觉得无所谓，你能花多少钱？或者说所有人花钱其实都可以看得见。
像家里面人花钱一样，大家也不会野蛮的花钱，因为每一件事情你都知道，他也没有空隙，这个时候更多的是大家是一个团伙，连团队都不是。
到了公司的时候，员工为什么要省钱？我们在想一件事情，你有没有看到，让员工住更便宜的酒店，这是出差的时候每个老板的想法。我住酒店，我去坐飞机，我基本上坐早上7点的。
同样去上海，7点钟、9点钟和11点钟，7点钟的机票是600块钱，9点钟的800、900，11点的基本就是九折到全价了。
而且，我7点钟如果坐航班正常第一班不会厌恶，到了上海9点钟就可以办公了，也不会有太大的问题，可以走访客户、开会等等。
但是，当你员工多的时候，你是否能够让他坐7点钟的航班，就很少了，员工随便就选一个9点的，吃个早点走。然后再选一个11点的就更麻烦了，这个时候你怎么去管理他。
比如说差标定了500块钱，是否有人愿意住400块钱的酒店，没有人的，因为标准是500嘛，我就要住够500。所以，你所有省钱的动作，或者是让他降低成本的动作，跟他个人的利益是没有关联的。
我们后来就跟一个客户，是荣科集团（也是做IT），有很多的项目，定了一个规则，你住500的酒店是标准，但是你如果省下钱来，有一半的钱是给你个人的，这一下就挂钩了，你住上海是500的酒店，杭州可能是400的标准。
三线、四线城市可能是300的标准，你省下来了，我在上海住全季500、汉庭300，省下来200我可以得100，员工有这个动力。甚至说我不住酒店了，我住亲戚家，尤其是亲戚众多的同事，他就不断地压缩这个成本，所以叫做利益共享、风险共担。
你要把这个能够贯彻下去，才能够去省钱。当然这是一个小的案例，我们说一个公司怎么挣钱，从微观经济学上有标准的东西，只要念过书的基本上都能够知道，有固定成本、变动成本、销售收入，只要穿透了固定成本再穿透到变动成本我们就可以营利了。我们只要做项目，或者是做单子，每一个有编辑利润，然后积累下来，大于我们固定的成本就盈利了。
但是，问题是为什么经营不好，或者是经营团队大了经营不好，就是你不可能让人人都是经营者，让每一个人能够去像老板一样，销售最大化、费用最小化。
这件事情，有没有像住酒店那样的杠杆，哪一条线来串联着，这个没有。
所以，我们就看到在企业经营到一定规模的时候，成本费用会升高，而且非线性的升高，原来我觉得小批量试产的时候都挺好的，一到大批量试产就出现问题，我指的是人。我们就看到了一个东西，我们讲阿米巴。
回到跟企业管理相关的，叫责任中心制，稻盛叫的阿米巴、海尔叫自主经营体。其实都回到了一个问题，就是责任会计。稻盛老先生，企业经营的一本书里面，第一句话就说做老板需要会算帐，就是一个会计。
但是，他认为原来传统的财务会计和经营会计是不一样的，经营不是对外披露的，不是看不懂的，是你能够看得懂的，作为一个企业主、老板，你就是一个卖煎饼的，你也能够算得懂这个账，这个是最简单的。
责任会计就是让企业的利润和个人坚定关系，这叫上下同欲，这个时候我们才有可能把刚才说的住酒店的利益共享、风险共担，把它变成企业经营的一个模式，贯彻下去。
我们要去进行责任会计的落地，或者是叫阿米巴的落地，有四个原则：
第一，责权利的结合。
第二，目标一致性。
第三，可控性。
第四，反馈性。
1.什么叫责权利结合：
第一，就是一个组织要责任层层分解，这个大家都知道，就是我们把目标分解了。
第二，权力不断下放，我把权力也下放下去了。
第三，利润层层分配，责任、权力、利益是环环相扣的，一个组织越大，参与感越不强，责任心越差。
三个人合伙或者是两个人合伙早期的时候，没有利益纠纷，你即使说特别挣钱了，也都会省着，这是老板的（责任心），但是一旦公司大了，不管是几个老板，你就是10个老板、100个老板也没有用，因为参与的量变小了。组织变大最重要的是可以偷懒，每一个人只要产生了偷懒的心，企业就涣散了。
所以，我们要做的就是风险，先把大企业切成小的阿米巴的经营体，然后在经营体上进行分权，老板原来一支笔什么都管，然后一定要把权力下放下去，这个叫风险有限，就跟做预算一样，这个包爆了就爆了，他不影响别人。
所以，阿米巴的中心实际上是既把他的责任区分了，又把它的权力、风险控制住了，最终就是风险了，你这个包如果营利了，你有50%的风险或者是40%的风险了，他就为了这个利润而去努力，甚至80%的利润风险都可以。
对于老板来讲叫薄利多销，我能建立1000个阿米巴的中心，1000乘以20%，这个也比我原来挣得要多得多。再一个，目标一致性，刚刚讲微观经济学里面，企业营利的模型就是这个玩意儿。
就是这个公司级的，实际上就是一个一个项目、一个一个单子垒起来的，每一个单子、项目，成本、利润是否是挣钱的，累计起来才可以。
2.目标一致性：
所以，你要是想让大家都赚钱的时候，你要把每一个项目组、案例、单子、整个公司大的利润目标和核算口径统一，这样上层目标与下层目标的考核口径保持一致，同层之间的考核目标保持一致。
这用我们客户的话说，就是这样，你可以有赛马的机会了，两个人的起跑线是一致的，跑道是一致的，你谁赛得好就可以脱颖而出，赛的好就挣的多，因为我们前面有责权利的分配，这样的话，不但是说你某一个个体，考同样的试你就知道哪个人傻、哪个人聪明。
3.可控性：
还有就是可控性的原则，让他可控的部分去可分配利润，就是一堆他不可控的东西，你把责任给他了，这个就完了，他就会觉得欺负人，你老板吃，吃完了之后摊到我这儿，标准的公摊是可以的。
所以，这里面就是层层的你把编辑的贡献计算出来，销售收入减去变动成本，就是毛利，然后再减去可控的专属固定成本，比如说我一个团队，我人员的公司每个月就是10万块钱，这是固定的，你做多、做少都是10万块钱。
你只要积累，我卖一个单子挣1万块钱，卖10个单子打平了，卖20个单子我们就挣了10万的毛利了。
然后再到部门级，然后部门级除了这个还有一些不可控的，比如说行政、福利、办公场地，可能是公司给你选好的，部门的营业利润，然后再平摊一些总部的后台的费用，甚至是平摊一些总部级的相关的税费，就是部门领导分配一部分出来，员工分员工的，部门看部门的，就是可控性的原则。
4.反馈性：
把这种东西落地，还有一个困难，就是前面算都挺好算的，但是落也落不下来，落不下来的原因，是因为什么呢？是因为你的业务的反馈。
所以，没有及时反馈，数字不及时，财务部门是为老板服务的，财务部门没有为各级的销售、事业部老大服务，所以心理没数。当你开个车，让你时速要控制在80-120公里，没*码有**表，我相信所有人都拒绝开车。因此反馈性是一个非常大的障碍，道理就是落地难。
三、人人都是经营者
刚才讲得是一堆道理，怎么样去做？这是一个客户基业常青在做的事情。他们把组织变了，原来到总部一级的资源中心和销售部门打平了，都打成了阿米巴。因为原来没有动力，经常撕逼，内部拉扯，申请资源要不到，资源也很紧张。组织变化了，组织里的阿米巴参与，经营利润分配，定各个事业部的目标（这是一个模拟数据）、招生人数、销售目标，分配下来，不同的累积利润，不同分配的百分比，这是0%，这是30%，这是50%，这是超额利润，是超额分配。
这个东西都好弄，但是核算起来是比较麻烦。我曾经见过一个客户，是某项目型公司下面的一个项目型企业，300人，为了核算项目利润雇用25个会计，直接近1/10的会计。我们跟他们是一样的公司，我们公司有一个会计、两个出纳，三个人就可以弄完了。所以，真正落下去的是没有人为这些人算账。
变革之后，实际上就是把阿米巴落地，通过系统里面就是所有的项目立项、回款、造价分析，回款之后基于预算申请，case by case的申请预算，在申请预算下项目结算，让整个经营利润、提成都是能够实时出来，这个时候销售就可以接受阿米巴考核，接受利润提成的分配，因为他可以看得到。如果你看不到，两个月之后你给我算出来，那一堆总部我都不知道是什么费用，你就是糊弄我。
项目的经营情况，每个人都可以看到自己的，然后到汇总的时候，各级的Leader可以看到自己的方式。
因此他去年的收入增长了35%，而成本下降了15%，人员降低了12%，就是减员增效，这是我们说的一个核心的命题，基础是用IT代替人，代替原来低效能的人工，赋能使得每个人经营责任心提上去。
相信赋能，这个PPT是他自己做的，他去年4月份的时候用的我们的产品，做了一个一年的回顾。
我们要给企业带来什么东西？这是我们用户在选型的时候聊的事情和提的问题。同时参考荣科的CFO，我们是一种养成，养成成本控制的意识，为什么养成？需要看到数字，你不当家不知柴米贵，为什么不当家呢？没有给你看到数字，你都不知道自己花了多少钱，你就会狂花钱。如果能把责任、权力，分享下放，就可以跟整个企业同呼吸、共命运，可以站在一个思考维度上想问题。
最后我们希望能够在企业经营上做得更加有效，每个企业都是这么想的，我们想更省钱，但是省钱不是说不花钱，是说我们要面向业务做费控，能挣就可以花，我们把钱投在最能挣的地方，就是最有效投资的地方。我们让人人都是经营者，把每一个企业的主人翁意识和责任心能够提升到一个高度，不是通过*脑洗**，而是通过利益的重新分配。
谢谢大家！
关于北大青年CEO俱乐部
青年兴则国家兴，青年强则国家强。北大青年CEO俱乐部是在北京大学校友会的指导下，由爸爸的选择CEO王胜地等校友发起成立的北大青年企业家组织，致力于链接优秀北大青年创业校友，塑造新时代北大企业家精神，建立北大校友创新创业创造服务平台。
俱乐部愿景
成为北大青年创业校友的精神家园，成为国内最有影响力的青年创业组织
俱乐部使命
助力青年创业校友成为具有北大精神的行业先锋，为北大企业家队伍储备优秀的后备力量
俱乐部核心理念
学习、互助、合作、成长、团结、信任、共享、共赢
关于金融客咖啡
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金融客咖啡提供餐饮、咖啡、商务空间服务，店内提供高品质的西餐、中餐，承接20-200人以内的各种活动，包括项目路演、沙龙、论坛、商务会议、新闻发布会、公司年会等。同时提供与会议配套的茶歇、自助，也承接婚礼、雅集、私人聚会、生日会、商务展示等定制活动。
金融客咖啡每年组织近百场高质量活动，致力于成为各位金融人士拓展人脉、发展关系、促成交易的重要圈子，成为发起人在金融街的专属会客厅。金融街作为国内的金融中心，是全球极富吸引力的资本集散地，也将成为全球著名的金融中心之一，有着无限的潜力。咖啡馆集天时、地利、人和为一体，成为具有战略意义的金融人士聚会场地，成为国内外金融圈的枢纽地带。金融客品牌活动现已举办近100场，能量午餐、金融客下午茶、金融客品质生活、金融客项目路演，场场座无虚席。
地址：丁章胡同3号 金融客咖啡
自驾路线：阜成门内大街往东，白塔寺药店正对面灰色大铁门即停车场入口。
地铁路线：阜成门站B口出，沿阜内大街往东走，白塔寺十字路口西南角，中信银行对面即是。
文字 | 马春荃
编辑 | 唐银 江缘
摄影 | 张建坤
制图 | 张建坤
校对 | 王佳琪 赵楠
终审 | 蔡润维