今天在看悟空问答的时候看到这样一个问题：“领导让一个老员工带新人，但老员工就是不积极教新人东西，导致很多必要东西没掌握，怎么办？”
这个问题在我的人力资源从业经历中也遇到过，特别是我在做培训开发的那段时间，所以想跟大家分享一下关于“师带徒”的想法。
“师带徒”也称“师徒制”，是手工艺人传授徒弟的一种古老方式，它起源于工厂手工业时期。“师徒制”的出现，实现了培训史上第一次革命。其特点：一是师徒教与学关系的确立，打破了技艺私有不肯外传的保守禁规;二是有了对应的培训内容与学徒期限，其实质是通过“传、帮、带”来实现技艺传承。“师带徒”是一种成本低又行之有效的培训方法，对技能、技术传承起着非常重要的作用。
那么我们该如何做好“师带徒”呢？
在师带徒中我们会涉及三个利益主体：公司、师傅、徒弟。
从公司来说希望在增加费用或增加极少费用的情况下师傅尽心尽力的带好徒弟，要是能把师傅的一身武艺全部传授给徒弟最好。徒弟积极的、认真的、虚心的向师傅学习、请教，尽快掌握相关技能实现独当一面，保障工作的持续推进和产品质量。
从师傅来说，公司给我安排带新人，那么我作为师傅能够从带新人这个事情上获得什么回报？公司的认同与奖励？徒弟的认同与回报？带出一个好徒弟的让自己有成就感？我想教又该怎么样去教？不会带好一个徒弟还会对自己产生负面影响吧？
从徒弟来说，我对这份工作的态度是什么样的？我是否打算真的尽快学会相关技能？我跟师傅相处怎么样？我认不认同师傅？我学会与没学会对我的影响如何？
你看，这么一想我们至少知道：作为公司来说我们要做好师带徒至少要解决两个问题，就是意愿+回报，而不是单纯的把老员工叫来说这个是你徒弟，你好好教他就完了。
所以要做好师带徒，我们就要设计一套机制来运作。
一、让师傅愿意教
1、荣誉。公司是不可以树立尊师重道的文化氛围，给予师傅足够的尊重与认同，对带出好徒弟的师傅给予精神激励，如表彰、与公司一把手的晚宴、一些特殊的权利。
2、物质激励。公司是不可以为带徒弟的师傅设置绩效激励，把用心带与不用心带、带好与带不好区分开来，做得好的“活该”得到奖励，做得不好的活该受到惩罚。
3、师傅的选择也很重要。是不在选择师傅的时候就选择那些有成人之美、愿意教人的师傅？选择愿意教也有能力教的师傅？
4、解决师傅的后顾之忧。公司对老员工主要是有贡献的老员工的态度是什么样的？会不会卸磨杀驴？有没有善待带出好徒弟的师傅？
二、让徒弟愿意学
新人是什么情况，是某个关系介绍进来混日子的，还是真的是准备来干一番事情的？如果是混日子的你首先要解决新人混日子的想法，再来谈学习的问题。
新人学好与学不好的区别在于哪里？学的好的是不可以提前转正？学的好的是不可以得到奖励？学的不好的是不会受到惩罚？
新人对环境融入怎么样，是不会主动去问、去学？会不会有新人腼腆或者说对环境、对师傅生疏不太敢主动去问，形成师傅教点学点，不教就自己去埋头整？
三、师傅与徒弟的适应
1、是否有个拜师仪式。是不可以由公司组织领导出面的拜师仪式，用一种有仪式感的形式明确师傅与徒弟的名分，给予庄重感、责任感。领导做见证的潜台词就是：公司对这个事情很重视，你好好教，教好了有你的好处，教不好有你的责任；公司很重视对你的培养，你给我好好学，学好了给你好处，学不好你就等着吧。
2、是否可以组织一些活动增加师傅与徒弟的共同经历，消除陌生感与隔阂？设计一些针对师傅与徒弟的团建活动，让师傅与徒弟参与进来形成一些共同经历，彼此打开心扉，消除陌生感，促进融合。
四、过程的跟踪反馈
师傅与徒弟关系建立是不都会约定一个培养的时间段？大部分是区间是师徒关系建立到新人转正，基本也有1-3个月的时间，有的甚至更长，那么公司是不可以设计一些环节进行过程跟踪评价，及时纠偏呢？比如说每周或每月的带教计划制定与检验、定期组织各座谈，及时发现问题及时鼓励做的好的。
此外在过程跟踪中还可以发现师傅带教徒弟的偏差，及时提供辅导，向师傅提供一些带人育人的方法，及时调整双方的心态等等。
五、结果的检验与运用
带教期结束是不可以对带教活动进行一个最终的评价，对干的好的师傅、学员给予奖励，对干的不好的师傅、学员进行惩处或调整。好与不好总要有个界定与说法。
六、给学员一些基于人性的非正式的指点
大家在职场，一般不会像爹妈一样的待你。况且来说师傅与徒弟刚开始的时候并不了解、熟悉，对不对脾气都不知道，师傅怎么可能掏心掏肺的对徒弟？要想实现这个，徒弟就要好好“讨好”师傅，无论是发自内心也好权宜之计也罢（当然发自内心最好，利于可持续发展）。讨好师傅的方法与形式多种多样，比如说请师傅吃吃饭喝喝酒，几杯酒下去关系会越来越近，关系铁了怎么可能不教你；站在师傅的角度去考虑问题，多给师傅帮帮忙、跑跑腿、打打杂；逢年过节给师傅表表心意，礼多人不怪嘛；大大方方承认师傅，公开私下合适的时候都可以说谁谁是我师傅，把师傅和自己捆起来；做好手头事情给师傅露露脸，有功劳要记得是师傅教得好等等。