全球外部大环境决定了这两年中国经济增速下行是大概率事件，如何抓住每一个订单不丢失，对于每个制造业企业至关重要。
我在前几期的文章也提到，现在的中国市场是完全的市场经济市场，客户对交付的需求和企业的制造周期往往存在很大的矛盾，客户会从质量、价格、交期、服务等因素综合选择，就像我们在淘宝购物时，在同等质量、价格和服务的条件下，优先选择交付周期最短的生产企业。或者去年疫情发生时，大家对口罩的需求激增的情况下，客户会把交期放在选择第一位，谁的交付最快，我就选择谁。
当需求出现超常态的增长时候，企业无法满足需求时，生产企业就会存两难境地，一方面大量备货就意味大量资金占压，如果销量没有起色，企业就会被库存压死，另一方面如果不备货，就意味着订单拱手送给竞争对手，那企业该怎么做呢。如何能够快速满足客户的超正常计划以外的需求，就要开始考验企业内部运营管理的能力了。
采购兄弟们往前冲呀，满足紧急订单需求。我说这句话估计会让我们做采购的兄弟们给我翻白眼了，因为做采购知道紧急订单的意义。
我们以前在讲交付保障的时候，我们会采用多层级的运营计划和合理的安全库存，来实现快速交付，满足客户需求。
而最难做到就是超出我们计划以外，且没有安全库存的储备的情况，来个紧急订单，无疑就是扔了一个*弹炸**，公司内部来个总动员，兄弟们上，为了我们的客户需求，为了我们的市场占有率，为了我们的销售额，往前冲。这个时候大家的眼光就会朝着采购的兄弟们身上看，期待的眼光，会让我们采购兄弟一拍胸脯说，我们往前冲，那么怎么冲呢，开始我们的正文，如何满足紧急订单需求。
1 渠道匹配
我们看一个企业的采购管理能力，先看一个这个企业是否有一支健康的供应商队伍，健康的定义是什么呢，本次先简单说一下，不作为重点。
- 供应商是否分层分类管理 ： 供应商是否有分类，从合作性质、合作关系、供货品类。评判指标包含：合格供应商占比、战略供应商品类占比、瓶颈品类占比。
- 供应商交付能力评估： 分品类供应商交付周期同行业内交付周期对比，是延长还是缩短。分品类供应商的准时交付率如何，供应商响应能力如何。
- 质量指标评估： 分品类供应商的出厂前合格率和售后故障率作为评判指标；
- 成本领先评估： 分品类供应商的成本控制能力和持续成本优化能力是否匹配；
- 技术优势评估： 供应商是否本行业的研发领头羊，对研发应用和支持的力度评估。
- 服务能力评估： 供应商是否满足售后服务需求。
回到我们的主话题如何应对紧急订单。我们会根据产品BOM对供应商渠道进行判断。
- 判断是否该产品有瓶颈供应商；
- 判断周期不能满足需求供应商；
- 判断产能不能满足需求供应商；
- 判断价格不能满足需求供应商；
- 如果是新产品还需要判断哪些物料没有供应商；
解决方案：
- 瓶颈供应商： 如果是瓶颈供应商，判断是否有第二渠道可以替换，如果有第二渠道，采购组织研发、质量、工艺等部门，争分夺秒加快替换进度，并同供应商达成交付共识。如果不能替代，唯一能做的就是到供应商现场催货，催货也有技巧，根据双方的市场地位，确定合适等级的人进行现场催货，要转变为销售思维去做工作攻坚克难。
- 周期不足： 同供应商的生产部门进行生产组织计划匹配，确定供应商生产瓶颈点，并结合研发、工艺进行供应商生产周期压缩，缩短供应商生产周期，同时，利用双方合作关系，启动对方高层对订单的重视程度，采用一些非常规的生产组织模式，例如加班、单工序外协等方式，压缩生产周期。
- 产能不足： 多渠道分配配额，减少集中供货风险，同时分配配额时，客观判断供应商的日产能和各家供应商的瓶颈工序，非常规的情况下，启动供应商之间的协作，或供应商外部协作解决工序瓶颈点。
- 价格问题： 如果同供应商是长期合作关系，可以双方先明确定价标准，然后集中精力满足交付，价格后置解决。
- 新物料： 采购组织研发、质量快速启动新物料的供应商确定，这个环节需要的是部门之间的协同，以交期满足为前提。
2 过程控制
前面我们已经把渠道问题解决了，那么我们就要开始启动全过程的交付跟踪了，这个时候重点在于交付策划环节，简单说就是每个采购人员评估自己负责的供应商可能会存在哪些延期交付因素，通过识别交付风险，然后制订交付改善方案。我们经常会采用以下顺序进行交付风险控制：
- 需求确认： 技术、质量标准、数量、时间确认，同供应商进行技术状态、数量、时间进行一一确认，确保双方没有异议。
- 供应商排产计划确认： 同供应商完成采购订单下达后，要求供应商提供其从原材料、半成品、成品、装配、发运等环节的排产计划，匹配完成后，根据关键节点进行全过程跟踪。
- 运输跟踪： 供应商的物流环节也是我们重点关注，根据物流时间，同供应商选择合适的物流方式，并跟踪物流进度，确保按期到货。
- 质量验收： 对于关键元件或者存在质量隐患物料，还需要在供应商发货前，进行现场质量跟踪，确保供应商出厂前质量合格率，实现高质量的交付。
3 部门协同
在整个紧急订单从驱动到成品入库这个环节，还需要各个相关部门协同配合。首先从运营计划环节，根据采购经过努力可以实现的交付时间，匹配现有的生产排产计划，对于产能紧张的供应商，从新进行总体未交订单交付时间匹配。其次，研发、工艺、质量部门配合进行供应商的技术状态、生产工艺和质量控制等方面沟通，确保产品最终的交付状态符合质量达标。对于关键部件和质量隐患较大的部件，甚至可以采用供应商现场服务的方式，保证高品质的交付。最后在到货入库环节，减少验收入库时间，把充足时间留给成品装配环节，保证交付给客户满意的产品。
4 总结
紧急订单就意味着管理成本增加，会扰乱我们的正常生产组织秩序，属于非常态的运营管理方式。我们更多希望提升企业的运营管理能力，能够结合销售进行客户信息收集整理分类，结合历史销量，确定动态管理的预测计划，采购环节缩短供应商交付周期，提高供应商队伍的健康度，提升供应商的响应速度。研发环节我们希望产品的标准化、通用化、平台化做好，降低我们产品的种类，再加上销售的引导，这样我们可以大大降低我们的运营成本，并且敏捷的响应客户的需求。
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