在国企改革深化提升行动的大背景下，平台公司转型也要以做强做优做大国有企业为目标，以增强核心功能，提高企业核心竞争力为重点任务，完善中国特色现代企业制度，建立平台公司市场化经营机制，提升运营管理水平和效率，让平台公司从政府投融资平台真正向终极目标国有资本投资/运营公司转型，构建平台公司转型发展新格局，推动平台公司转型高质量发展。
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国企改革深化提升行动对平台公司转型发展的影响
2020年到2022年的“国企改革三年行动”结束后，2023年至2025年新一轮国企改革深化提升行动又开始了，新一轮国企改革深化提升行动是“国企改革三年行动”的延续，是“建设现代化产业体系的施工图”。新一轮国有企业改革深化提升行动从新时代新征程赋予的新使命新任务出发，做强做优主业，增强核心功能，提高企业核心竞争力，发挥“科技创新、产业控制、安全支撑”三个作用，提出要实现“三个明显成效”的阶段性目标。这就要求国有企业改革深化提升行动做好功能使命类改革任务和体制机制类改革任务，特别是体制机制类改革任务，对平台公司转型影响较大，就要推动资源整合和资产配置及产权制度改革，建立现代企业制度和市场化新型经营责任制，激发平台公司转型发展的创新动力和发展活力。
同时，国有企业改革深化提升行动提出了八项重要任务：1.优化国有经济布局，加快建设现代化产业体系；2.完善国有企业科技创新机制，加快实现高水平自立自强；3.强化国有企业对重点领域保障，支撑国家战略安全；4.以市场化方式推进整合重组，提升国有资本配置效率；5.推动中国特色现代国有企业现代公司治理，市场化经营机制长效化；6.健全以管资本为主的国资监管体制；7.营造更加市场化、法治化、国际化的公平竞争环境；8.全面加强国有企业*党**的领导和*党**的建设。特别是第4项和第5项，平台公司要转型发展，对外需要进行资源资产资金整合，提升信用评级；对内要进行管理能力提升，建立健全公司法人治理体系，构建市场化经营机制，推动三能机制改革，加强企业中长期激励机制建设。
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*会两**提出的国企改革任务对平台公司转型发展的新要求
2024年3月5日，十四届全国人大二次会议在人民大会堂开幕，国务院总理李强作政府工作报告。政府工作报告关于国有企业改革发展部分的内容：1.完善中国特色现代企业制度，打造更多世界一流企业。平台公司转型要发挥国有企业*党**委（*党**组）“把方向、管大局、保落实”的领导作用；明确*党**委（*党**组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，健全“三重一大”的决策机制，配齐建强董事会，坚持外部董事占多数。2.深入实施国有企业改革深化提升行动，做强做优主业，增强核心功能、提高核心竞争力。平台公司转型就要推动国有企业真正建立市场化机制运营，构建中国特色现代企业制度，打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。3.建立国有经济布局优化和结构调整指引制度。要求平台公司转型要积极培育和谋划新兴产业和未来产业，推动传统产业优化升级，强化政府服务保障职能，拓展市场化经营性业务，建立与时俱进的现代化产业体系。
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平台公司转型发展策略与路径
在国有企业改革深化提升行动改革的影响和要求下，平台公司要顺利实现转型发展，就要厘清和分析当前存在问题，明确平台公司定位与职责，提出转型发展方案和发展模式，制定可行有效的转型策略和发展路径，具体如下：平台公司转型过程中的很多难处（七难）：“缺乏资金难，债务风险难，资源资产整合难，历史遗留问题难，政企分离难，项目落地难，人才问题难”。针对平台公司转型过程中的“七难”问题，可以构建“政企分离、资源资产注入、融资化债与项目包装、市场化业务拓展、平台公司架构整合、经营管理体系搭建”的整体解决方案（六策）；并且进行平台公司“市场化、规范化、专业化、集团化、生态化（五化）的现代企业制度建设”和“资源、资金、资产的整合，资本（四资）价值的输出”及“产城结合、产融结合、产产结合（三合）的融通发展”；明确平台公司“服务区域发展和勇担国企责任（二定）定位”和“向国有资本投资/运营公司（两类公司）转型的最终目标（一转）”。（详见图1中建政研平台公司转型升级方*论法**--“七六五四三二一”模型）
图1中建政研平台公司转型升级方*论法**--“七六五四三二一”模型
当然平台公司转型不能一蹴而就，并且向国有资本投资/运营公司转型需要经过一个过程。一般情况下，平台公司转型需要经历三个阶段：地方投融资平台公司—城市建设运营商—国有资本投资/运营公司。所以基于平台公司发展阶段、功能属性和目标任务，平台公司大致会先向公用事业运营公司转型、向城市（城乡）建设运营公司转型、向地产类企业转型、向商业/产业类企业转型、向投资类企业转型，后向国有资本投资公司、国有资本运营公司转型。当然通过战略整合重组做大资产规模后，地方投融资平台公司也可以直接转型为国有资本投资运营公司。
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平台公司转型发展案例
某县城投公司向普通国有资本投资集团公司转型方案根据东部沿海某县委县政府开展国有企业优化重组、提质增效，推动国资布局结构优化调整的要求，以某县城投公司为母公司，整合其他国有企业纳入集团公司（下称“公司”），整合构建基础设施投融资与建设、城市产业运营与资产管理、金融服务与资本运作3个核心产业板块，打造转型为国内一流的综合性国有资本投资集团公司。 为实现顺利转型，公司主要做了以下两方面的工作：
（一）优化业务布局，做强做优主业
1.组建基础设施投融资与建设业务板块
该板块公司负责承担地方政府安排的重大基础设施项目建设任务，开展县内重大基础设施项目的投融资和项目设计施工总承包、代建以及运营维护等经营业务。剥离平台公司投融资功能，以市场化方式承担起项目管理、施工和运营养护职能，实现从投融资平台向投资建设集团实体化运营的转变，构建“融、投、建、管”四位一体的现代化、市场化国有建设集团。
2.组建城市运营服务与资产管理业务板块
以社会投资人身份积极进行商业化方式运作，围绕城市经营性资产与服务，通过产权收购、特许经营、股权投资等模式，投资重点经营性项目，通过市场化运作盘活存量资产，获取稳定的现金流及经营性收益，实现国有资产的保值增值。
3.组建产业投资与金融服务业务板块
围绕“产融结合”的思路，积极拓展公司在金融服务领域的市场化。通过项目投资、股权投资，实现公司在银行、保险、证券、融资担保、小额*款贷**、融资租赁、基金管理等多种金融、类金融领域的拓展，逐步建立相对完整的金融产业链，为区域产业发展和高质量发展提供金融服务。
（二）搭建经营管理体系，提升运营管理能力
公司经过战略重组后，业务发生了变化，重新制定了公司战略规划，实现了战略转型升级发展，明确了公司战略发展定位和目标及业务战略方向。建立了完善的法人治理体系，设置了三会一层治理结构，制定了法人治理各权责主体的各类议事规则。建立了完善的集团管控体系，对于不同的子（集团）公司采取不同的管控模式，制定了公司权责手册和管控制度，推动了公司集团管控体系更加系统化、规范化、科学化。对公司组织架构和岗位进行设计，确定了公司总部各职能部门和岗位设置，明确了各部门和岗位的职责边界，并进行了岗位序列和职级体系设计。
设计了公司的宽带薪酬，进行了纵向任职资格设计和横向升档规则设计，薪酬向关键核心和一线员工倾斜，并预留了晋升空间，极大地激发了员工动力活力。全员绩效考核，绩效考核与薪酬和晋升挂钩。通过制度规范企业管理，制定了法人治理、核心管理制度等一系列管理制度，使公司基本走上法治的道路，有利于建立健全现代企业管理制度，提升公司规范化管理水平。