刘经理刚入职一家公司，担任该公司业务部的经理。入职没多久，刘经理发现了业务部存在一个很严重的问题：业务部共有十位业务员，其中小K是业务部的骨干，能力很强，个人业绩可以占到部门业绩的30%，但是小K经常违反部门规定，外出不打卡、经常忘交日报周报、没有按时提交客户备案信息，但是小K每月总能按公司要求完成业绩，甚至超额完成。
小K是公司的老员工了，个人业务能力本身就很强，再加上他在公司做了好几年了，业务部人员流动比较大，一些员工离职之后先前部门经理让他接手离职员工的客户，所以久而久之，小K的客户越来越多，并且公司最重要的几个大客户都是由小K来负责跟进的，客户对小K也很满意。
对于小K的不服管，刘经理也很苦恼，刘经理曾经找小K聊过几次，大小道理和他都讲了。小K表面上表示应承，但是没过几天依然我行我素，大错不犯，小错依旧，业绩依然是全部门第一，多的时候甚至占到40%以上。刘经理想开除他，但是一旦开除他，部门的今年的业绩恐怕很难完成，公司优质客户可能也会被小K带走。刘经理做了几件事：
1.将十个业务员分成两组，小K由业务员提升为业务主管，带领其中一组，小K要对他的业务小组负责，当然底薪提升了一个档次。这样让小K有了责任感，让他在小组里起带头表率作用，之前他经常犯的一些小错也很少犯了。
2.刘经理建立了一个新的制度，他每周都会有三次和业务员一起出去拜访客户，协助业务员开展工作，同时也为了更好地掌握公司的重要客户。
3.刘经理利用自己的资源开发了一些优质客户，分给了业务团队里其他业务能力较好的业务员，提升整个团队的士气，当然也有分给小K那个小组成员，只是没有直接分给小K.
4.严格按照公司的考核制度，对于多次违反公司制度的员工在会议上提出批评并扣除相应绩效，小K就被批评及扣除过一次。
5.刘经理平时给员工做的大多数都是业务方面的培训，这次刘经理专门给两个小组的业务主管做了管理方面的培训，提升他们的认知，让他俩有更高的追求，让他们平时的工作都要站在管理层的角度去看问题。
经过几个月的改进，小K有了很大的改变：
1.先前犯的一些小错，小K严格要求自己，很少再犯了。
2.小K学习的积极性提高了，自己主动地去学习一些管理学的课程，提升自己的管理水平，因为他更加明确了自己以后的职场规划：业务员----业务主管----部门经理----公司高层。
3.小K平时在完成自己业绩任务的前提下，将自己的一些客户分给了小组里的其他成员去跟，因为现在他的提成不仅依据个人业绩，同时也依据小组业绩来核算。
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