2023年的经济大形势不容乐观，到了年底，大部分企业也没有能开心得起来。每当遇到经营难题的时候，常见的办法就是缩减开支，于是裁员的消息也层出不穷。除了裁员，企业也会在其他花了钱，但是看不到效果的地方停止花钱，比如培训。

培训能不能解决问题？

我们有一个行业头部客户，合作了快5年，一直都在为他们提供内训师培养的项目。

今年年初也有这样的计划。方案已经沟通好了，结果提前一个月叫停了。后来得知是因为组织重组，培训中划归到业务中心，希望培训能更对接业务，直接支持业务发展。看来领导觉得之前的培训对业务的支持还不够。

换了领导，方案就要重新沟通一遍。到了年中，新方案又沟通好了，其实和老方案没有什么变化，就是时间压缩了一些，线下辅导变成线上。到了8月份，我把票都订好了，培训前一周告诉我，领导还要想想，再延一延。我问领导在担心什么，项目经理告诉我，领导还是觉得培训的成果不够明显，每年培养出很多老师，好像也没有起到对业务的直接价值。第二周，领导可能也觉得临时取消培训，有点不好意思，主动约我做了一次沟通，我也趁机和他深入探讨了一下他的想法和顾虑。听完后，我认为，他的想法和顾虑与大部分管理者是一样。

他们作为一家头部的平台型公司，通过支持平台上商家的业务发展，从而获得自己的发展。但是商家的业务发展遇到各种各样的问题，有经营思维的、能力方面的，也有与平台合作方面的。于是最初，他们通过培养内训师，提炼一线的经验成为课程，去指导这些需要帮助的商家提高经营能力，也提高与平台的黏性。

整体经济形势好的时候，预算充足，所以就不停的开培训班，认证了不少老师，这些老师们也去讲了很多课。一时间，热热闹闹，红红火火，这个内训师的品牌在圈子里也得到了大家的认可。

但是现在大家生意都不好做了，预算少了，花钱要更谨慎了，于是新领导把之前培训的信息、记录都拿出来看了几遍，发现以前只是培训做得多，很热闹，看确实看不到对业务有什么直接的帮助。所以，再次提起要做这个培训的时候，就犹豫了。

沟通的最后，客户领导也承认，他知道培训是非常重要的，但如果培训结束，只是认证了一批讲师，他又觉得是不够的。我明白了他的意思，给了他一些如何提升讲师对业务支持，并且看到成果的建议。当然，这些建议都不是靠AI自动就能实现的，一样需要负责培训的同事跟进，推动。领导认可了我的想法，但是表示还要再和更上级的领导沟通沟通。

到了第四季度，项目经理找到我，说高层领导最终决定今年暂时不搞内训师培训了，而是请公司各个业务部门的同事来给已经获得认证的内训师提升业务能力。因为他们分析下来，内训师讲不好课的原因，是他们对自己的业务理解还不够深。我笑了笑，对他们的决定表示理解和尊重。

这个问题确实困扰了很多管理者， 培训是否能改善业绩表现呢？

其实，在这个困扰和问题背后，隐藏了 两个认识偏误。

一个是目的与手段错位，另一个是简化认知。

内训师培养涉及到内训体系建立，解释起来比较复杂，我用一个你听起来更容易理解的例子解释一下，为什么会经常会出现这两种认识偏误。

客户找到我说：“胡老师，帮我们的新员工培训一下沟通课程吧。”

我问客户，为什么要上这个课？

客户说：“现在的新员工大部分都很年轻，不太会说话，很自我，喜欢给主管顶嘴，大家都反应不好管。”

我说：“所以是因为你们公司的主管遇到了年轻的新员工不好管这个问题，是吗？”

客户说：“是的，是有这个问题。现在的年轻人工作态度没有以前好，让加班，一百个不愿意，还有一堆理由。”

我继续和他确认，我说：“听起来，是你们的管理者遇到了管理上的难题，于是你们希望通过提高年轻新员工的沟通能力来解决这个管理难题。是这样吗？”

客户说：“也不只是说解决管理难题，让员工沟通能力提升了，对他们的职业发展也有好处嘛。”

好，这个例子先说到这里，你有没有发现这里面的认知偏误？

首先，客户遇到的问题是管理上的问题，他们的解决办法是给员工做培训。 这就是目标与手段错位。因为目标是解决问题，但是培训却指向的是提升能力。

那你说提升了能力，不就能解决问题吗？那再看一个更典型的例子，就是销售培训。

很多公司要搞销售技巧培训，原因就是销售人员卖不出去产品。

有的公司即使实施了销售培训，销售业绩也不见得能上去。

但是，有的公司没有搞培训，只是改变了考核方法，销量马上就有起色。

所以你看，如果目的是解决问题，那么就要对引起问题的原因做分析，如果真的是认知、能力有问题，那么培训确实会有作用，但如果是其他原因，那么培训就无法直接解决眼前这个问题。

这就是目标与手段错位。其中也包含了认知简化的偏误。也就是我们认为有问题，就是人的能力的问题，而人的能力出问题，就是因为缺少培训。所以做培训，就能解决这个问题。

这就像一旦生病了，我们就喜欢有某种灵丹妙药，一吃就能药到病除。就像刚才三个例子里提到的，业务问题能不能解决，绝不是培训师讲课讲得好不好，这唯一的一个影响因素；管理上的难题，也不是提升员工的沟通能力就能解决的；提升业绩，除了销售人员的销售技术以外，还有其他影响因素。

如果上一堂课，就能解决问题，那这个问题也就不是什么问题了。

既然培训解决不了这些问题，还要培训吗？

答案是，当然需要。不过，培训并不是为了解决眼前这些问题的。

工作中已经以问题的形式暴露出来的部分，影响因素往往是复杂的，而是通过一段时间的累积才形成的。要解决这些问题，绝不是靠一两天的培训，而是需要对问题进行分析，找到关键原因，再对症下药。

如果分析出来，发现确实是人的意识、知识、技能的问题，也需要通过系统的方式解决，绝不是只上一两天的课。

培训中有一个“721法则”，是由普林斯顿大学创造领导中心的摩根、罗伯特和麦克三人在他们合著的《构筑生涯发展规划》这本书里提出的。意思是 成人的学习成果70%来自于自己的实践和总结，20%来自于专家或者导师的直接指导，只有10%是来自于书本和课堂。

所以从组织的角度来说，如果希望提升员工素质，以应对未来可能发生的问题，或者减少问题发生，就需要构建一个能帮助员工学习和成长的体系，这里有课程，有辅导，也有自我实践和反思。

从个人的角度来说，大环境不理想，就业压力也会增加，企业需要的一定是有能力创造价值的员工，因此，我们决不能等到快被裁员了，或者发现自己找不到工作，或者已经失去了职场竞争力，这些问题出现的时候才学习。

虽然，学习不能帮你避开这些问题，但是有学习的习惯和学习的能力，当这些问题出现时，你至少能比其他人有更多的选择和弹性。

生物进化，适者生存，进化本身就是生物向自然界学习的过程。

人类发展的历史，也是不断学习和演化的过程。越是有危机感，就越需要学习。

塔勒布

借用塔勒布的话来说： 学习本就是一种反脆弱的能力。

希望你也具备这样的能力。

--The End--